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許多企業(yè)隨著規(guī)模變大，開(kāi)始成長(zhǎng)變慢、靈敏度下降、創(chuàng)意難尋，但貝索斯和他的亞馬遜帝國(guó)，卻從未受此束縛。他如何讓員工維持創(chuàng)新？又得付上哪些代價(jià)？

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讀完這篇文章，你可以學(xué)到什么：

以14＋2條領(lǐng)導(dǎo)人原則選才，塑造明確組織文化。
對(duì)高階經(jīng)理人貼身訓(xùn)練、為一般員工設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)體。
對(duì)于績(jī)效低落員工零容忍，技術(shù)性淘汰「幽靈」。
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從西雅圖郊區(qū)的車庫(kù)中誕生的網(wǎng)絡(luò)書店，到擁有全球近150萬(wàn)名員工、市值上看3萬(wàn)億美元的亞馬遜帝國(guó)，貝索斯（Jeff Bezos）持續(xù)成功的關(guān)鍵是什么？

「正面來(lái)說(shuō)，貝索斯很有創(chuàng)造力，懂得如何在變局下把握商業(yè)機(jī)會(huì)；但另一方面，他很擅長(zhǎng)把員工壓榨到極致，挑戰(zhàn)稅法和勞動(dòng)法的極限。」曾撰寫《貝索斯傳》，2021年推出續(xù)作《貝索斯新傳》（Amazon Unbound）的美國(guó)資深記者布萊德．史東（Brad Stone），在天下文化安排的越洋媒體聯(lián)訪中不諱言地說(shuō)。

被譽(yù)為「最懂貝索斯的人」，史東在8年前寫下廣受熱議的《貝索斯傳》（The Everything Store），后續(xù)見(jiàn)證亞馬遜從「萬(wàn)物商店」到「無(wú)極限王國(guó)」的旅程——包含開(kāi)發(fā)智慧型助理Alexa、投資好萊塢與華盛頓郵報(bào)、發(fā)展藍(lán)色起源（Blue Origin）太空計(jì)劃??，因此再次動(dòng)筆寫下新傳。

史東在《貝索斯新傳》中指出，「大型企業(yè)因?yàn)橐?guī)模而產(chǎn)生的種種弊端，例如成長(zhǎng)速度變緩、靈敏度受限制、資深領(lǐng)導(dǎo)干部因?yàn)橘嵦喽ヅ袛嗔Φ龋愃魉古c其遍及全世界的事業(yè)帝國(guó)完全沒(méi)有受到規(guī)模所累。」

史東觀察，亞馬遜能持續(xù)壯大，成功關(guān)鍵是貝索斯對(duì)人才機(jī)制的設(shè)計(jì)。他以“Day 1”的成長(zhǎng)精神設(shè)計(jì)選才、育才、留才的策略，促使員工持續(xù)創(chuàng)新、快速?zèng)Q策，但相對(duì)應(yīng)的爭(zhēng)議也未曾間斷。

根據(jù)《泰晤士報(bào)》（The Times）分析，亞馬遜計(jì)時(shí)人員平均每年流動(dòng)率高達(dá)150％，相較大多數(shù)企業(yè)的員工流動(dòng)率普遍落在12～20％之間，亞馬遜的流動(dòng)率高到不可思議。

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選才：貝索斯親自面試，14＋2條領(lǐng)導(dǎo)人原則
早期貝索斯喜歡親自面試，提問(wèn)也相當(dāng)隨機(jī)，但隨著事業(yè)單位劇增，亞馬遜發(fā)展出系統(tǒng)化的用人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)——14條領(lǐng)導(dǎo)人原則。當(dāng)中包含顧客至上（Customer Obsession）、創(chuàng)新與簡(jiǎn)化（??Invent and Simplify）、堅(jiān)持最高標(biāo)準(zhǔn)（Insist on the Highest Standards）、達(dá)成業(yè)績(jī)（Deliver Results）等等。

綜觀14條領(lǐng)導(dǎo)人原則，史東直言，亞馬遜追求的人才樣貌，就是產(chǎn)能表現(xiàn)最佳的員工：「亞馬遜就是一個(gè)純粹的科技實(shí)驗(yàn)公司，對(duì)員工的同理心從來(lái)都不是討論核心。」

這些標(biāo)準(zhǔn)塑造了有紀(jì)律的組織文化和高產(chǎn)能，但冷酷無(wú)情的步調(diào)，也導(dǎo)致員工的成就感低落。

以2015年首次「會(huì)員日」企劃為例，書中就提及，在Amazon Prime資深主管克莉絲．露普（Chris Rupp）帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)不分晝夜工作、創(chuàng)下銷售歷史新高，卻沒(méi)有時(shí)間慶祝，必須馬上交出6頁(yè)檢討報(bào)告。報(bào)告中第一句話就是「我們搞砸了」，完美體現(xiàn)亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)原則中「大聲自我批評(píng)」的精神。這位精疲力竭的主管，開(kāi)始對(duì)公司機(jī)械式的管理產(chǎn)生質(zhì)疑，最終離開(kāi)亞馬遜，永久取消了自己的會(huì)員資格和帳戶。

亞馬遜的用人思維轉(zhuǎn)型，明顯晚于許多大型企業(yè)。當(dāng)企業(yè)很早就開(kāi)始強(qiáng)化雇主品牌、留才策略，遲至2021年7月，當(dāng)貝索斯將CEO的位子交棒給亞馬遜網(wǎng)路服務(wù)公司（AWS）的執(zhí)行長(zhǎng)賈西（Andy Jassy）后，才新增了兩條新的領(lǐng)導(dǎo)人原則——成為地球上的最佳雇主（Strive to be Earth's Best Employer）、肩負(fù)起重大的社會(huì)責(zé)任（Success and Scale Bring Broad Responsibility）。

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育才：近身學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)
貝索斯擅長(zhǎng)透過(guò)創(chuàng)新職位或團(tuán)隊(duì)編制，來(lái)達(dá)成培育人才的目的，例如技術(shù)顧問(wèn)（Technical Advisor, TA）和雙比薩團(tuán)隊(duì)（Two-Pizza-Team Rule），就是兩個(gè)著名的做法。

技術(shù)顧問(wèn)又稱「影子」（Shadow），是貝索斯精心挑選的高階經(jīng)理人。這是一份全職工作，需時(shí)刻跟在貝索斯身邊見(jiàn)習(xí)，負(fù)責(zé)會(huì)議筆記、草擬年度股東信等。書中也提到，現(xiàn)任執(zhí)行長(zhǎng)賈西就曾擔(dān)任貝索斯的影子長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月，因此交棒時(shí)，他已是成熟的領(lǐng)袖，在鎂光燈下也能表現(xiàn)出眾。

雖貝索斯愿意近身培育貼班梯隊(duì)，但多數(shù)員工則被賦予強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在短期內(nèi)逼出工作效能，細(xì)分出許多「雙比薩團(tuán)隊(duì)」，意即人數(shù)少到開(kāi)會(huì)用餐只需要叫兩個(gè)比薩。貝索斯將大量權(quán)力下放到這些工作小組，訓(xùn)練他們快速行動(dòng)、準(zhǔn)確出擊。這些團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立運(yùn)作，卻時(shí)常會(huì)負(fù)責(zé)相同的專案，在互相競(jìng)爭(zhēng)、彼此學(xué)習(xí)的過(guò)程中，也幫助亞馬遜總是能比對(duì)手更快推出創(chuàng)新產(chǎn)品。

留才：零容忍，大刀淘汰「幽靈」員工
在貝索斯的人才策略中，最令人爭(zhēng)議的，是他想極力避免「平庸化」的現(xiàn)象，危害到亞馬遜的“Day 1”成長(zhǎng)精神，因此提倡「強(qiáng)迫排名」評(píng)鑒法（Stack Ranking），持續(xù)淘汰績(jī)效墊底的員工。

但是，內(nèi)部極端的做法導(dǎo)致2015年《紐約時(shí)報(bào)》一篇報(bào)導(dǎo)揭露：亞馬遜開(kāi)會(huì)像是爭(zhēng)斗、設(shè)定不合理的高標(biāo)，甚至罹患重癥、流產(chǎn)、需要照顧家人的員工，也要照常維持高績(jī)效的工作表現(xiàn)，否則會(huì)受到處罰等，這些相當(dāng)「人為達(dá)爾文主義」的做法，引起外部撻伐。

史東在書里提到，面對(duì)負(fù)面聲浪，貝索斯第一時(shí)間向全公司22萬(wàn)名員工發(fā)信，鼓勵(lì)他們閱讀該篇報(bào)導(dǎo)，但聲稱「這不是我所了解的亞馬遜」，鼓勵(lì)員工把任何類似事跡提報(bào)給人資部門，甚至直接寄給他本人，結(jié)果收到數(shù)百封來(lái)信。此后，亞馬遜進(jìn)行了幾次改革，大致廢除了強(qiáng)迫排名、為團(tuán)隊(duì)設(shè)定淘汰目標(biāo)的做法。

不過(guò)，到了2017年，貝索斯又開(kāi)始擔(dān)心公司出現(xiàn)效能低落的幽靈員工，因此下了一道名為「管理幅度」（Span of Control）的命令，要求所有亞馬遜的主管，每人必須擁有至少6名直接部屬。原先直屬不足的資深經(jīng)理人，必須從部屬手下?lián)寙T工，一路往下競(jìng)爭(zhēng)。

這種「搶椅子式」的組織重整，其實(shí)是一種技巧性裁員。根據(jù)史東在書中披露，零售事業(yè)部門中就有10～20％的人被搶走部下，或失去主管職，最終轉(zhuǎn)調(diào)或離職。

「這是典型的貝索斯風(fēng)格——聰明，也相當(dāng)殘忍，」史東說(shuō)。亞馬遜員工人數(shù)趨緩、利潤(rùn)提高，加上Prime會(huì)員數(shù)和AWS的成長(zhǎng)，亞馬遜年獲利從2017年的30億美元，在隔年激增至100億美元，貝索斯也超越比爾?蓋茲，晉升全球首富。

亞馬遜在貝索斯27年的帶領(lǐng)下，所有的爭(zhēng)議只不過(guò)像是馬路上的「減速丘」，無(wú)法阻擋亞馬遜急速崛起。但如今，社會(huì)對(duì)大型企業(yè)日益反彈、員工要求調(diào)整薪資、改善物流工作環(huán)境等等，史東認(rèn)為，這些管理上的巨大挑戰(zhàn)，可能會(huì)使亞馬遜不再如同書里形容的「無(wú)所束縛」（Unbound）。

用爭(zhēng)議方式帶動(dòng)創(chuàng)新的貝索斯，在美國(guó)疫情導(dǎo)致的大離職潮下，是否會(huì)痛定思痛、在人才策略上注入更多人性溫暖？抑或持續(xù)在罵聲中，堅(jiān)持高度競(jìng)爭(zhēng)的人才留用機(jī)制？將持續(xù)受全球企業(yè)關(guān)注。