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了解個人與風(fēng)險之間相互影響的關(guān)系，并厘清自己做出某些風(fēng)險選擇的原因，將使你以更清醒的方式做出風(fēng)險決策，同時運用風(fēng)險同理心看待身邊的人。

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面對風(fēng)險與管理風(fēng)險的能力，已成為現(xiàn)代社會中必備的生存技能。此外，創(chuàng)意與判斷力也至為重要。隨著機器接手愈來愈多工作，人類需要磨練這些比機器更具優(yōu)勢的技能。管理者必須評估與培養(yǎng)團隊對風(fēng)險管理的敏感度。

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一旦了解你的風(fēng)險態(tài)度如何影響著你與周遭人士的行為，你將更有能力替自己下決定，以有效的方式與他人協(xié)商何時該冒險、何時又該打安全牌。這將有助于你判斷何時應(yīng)該拿出風(fēng)險同理心，理解他人的風(fēng)險態(tài)度并調(diào)整自身行為，好讓你能更輕松的面對各種風(fēng)險。

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風(fēng)險同理心：體會他人感受風(fēng)險方式的能力，并能調(diào)整自身行為來配合他人的相關(guān)需求。
在你與風(fēng)險的關(guān)系中扮演積極的角色，不僅能夠改變你的人生，還能協(xié)助你投入能夠創(chuàng)造機會的冒險行動，避開不會有好下場的危險賭局。你將能看清自己性格與行動的某些面向，例如：如何處理模棱兩可與不確定性，深度探索你的恐懼與夢想。厘清自己做出某些風(fēng)險選擇的原因，將使你以更清醒的方式做出風(fēng)險決策，同時運用風(fēng)險同理心看待身邊的人。此外，把沖突視為風(fēng)險性格對立所引發(fā)的結(jié)果，將有助于化解原本的僵局。

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高績效團隊的風(fēng)險同理心
組織不僅必須意識到眼前的風(fēng)險，也得留意團隊成員之間的風(fēng)險動態(tài)，才能以明智的創(chuàng)新方式管理風(fēng)險。這需要強大的人際能力，更重要的是，必須具備風(fēng)險同理心。了解你的顧客如何看待風(fēng)險很重要，尤其當(dāng)顧客是和你不同國家的人。風(fēng)險同理心要從組織內(nèi)部做起，例如既要考量避免冒欠缺考量的風(fēng)險，又要鼓勵能刺激創(chuàng)新與創(chuàng)意的風(fēng)險。

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The Empathy Edge: Harnessing the Value of Compassion as an Engine for Success）一書作者Maria Ross寫道：
如果你的組織文化讓人看到冒險不是一件好事，你就永遠不會創(chuàng)新。一般人出于害怕犯錯的心理，沒人愿意去做勇敢的事。唯有當(dāng)你真正了解人們，讓他們感到安全與受重視，他們才會放膽去做創(chuàng)造性思考。我們必須從害怕與焦慮中解放出來，才會有「心智空間」做真正需要做的事，而不必瞻前顧后的想著：「我有一個很好的點子。但見識過上一個有好點子卻失敗的人，我想就算了吧。」

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培養(yǎng)風(fēng)險同理心很重要的環(huán)節(jié)是認(rèn)識風(fēng)險容忍度，不只思考自己的風(fēng)險指紋，還要想一想如何與同事的風(fēng)險指紋截長補短。

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風(fēng)險指紋：每個人獨有的風(fēng)險性格（risk personality），它源自于基本人格特質(zhì)，型塑個人在面對風(fēng)險時的慣性思考與行為決定，但也會隨著人生經(jīng)歷的累積而改變，影響我們看待與評估風(fēng)險的方式。

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ROSS告訴我：「我們通常會觀察人們的偏好，但很少會去了解他們的風(fēng)險容忍度，而人們的動機往往與風(fēng)險容忍度有關(guān)。從這個角度看事情，就能解答許多你想要探究的問題，并進一步思考別人行為背后的原因。」她接著說：「如果你有很高的風(fēng)險容忍度，更要進一步了解那些與你不同的人：他們過去是否受某個專案影響，變得「一朝被蛇咬，十年怕草繩」？是否曾經(jīng)因為失敗而丟了工作？」了解來龍去脈以后，下回當(dāng)你碰上回避風(fēng)險的人，就會更有耐心的試著理解對方的狀況。

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理解別人可以在許多時刻派上用場，包括：指導(dǎo)菜鳥同事、讓老板或客戶開心、化解意見分歧等等。以團隊的風(fēng)險態(tài)度來講，理解與對照自己和他人后，就能判斷你最適合扮演的角色。正如ROSS說的：「我會在某個團隊中扮演惡魔代言人，提醒大家：『等一下，這件事我們仔細思考過了嗎？』但在別的團隊，我會大聲說：『來吧，就這樣做！格局大一點。』這種事有如煉金術(shù)一般神奇，你把什么樣的人放進某個團隊，你位于風(fēng)險光譜上的哪個點，都會影響你需要扮演什么角色才能讓團隊成功。」

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你的風(fēng)險態(tài)度會隨身邊的人改變。ROSS說：「有時碰上危機，身旁的人都嚇壞了，你反而會很鎮(zhèn)定。然而，如果每個人都一副天塌下來也無所謂的樣子，你就會覺得自己有理由焦慮一下。」總之，風(fēng)險關(guān)系是動態(tài)的，會隨著你身處的組織與團隊而改變。當(dāng)你和身邊的人愈能形成風(fēng)險性格的生態(tài)系統(tǒng)，就愈能做出更理想的選擇、承擔(dān)更明智的風(fēng)險。能否適應(yīng)并解決這些差異，將決定一場會議是成功或令人沮喪；將影響團隊是有凝聚力與活力或是墨守成規(guī)；以及形勢改變時，組織是欣欣向榮或一蹶不振。

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提供安全的風(fēng)險溝通空間
想鼓勵團隊成員開口溝通，你必須先營造一個安全的環(huán)境，讓成員即便說出的話會讓人感到刺耳，依舊能安心的把話說出口。社會與組織心理學(xué)家在1960年代曾提出「心理安全感」（psychological safety）的研究，以描述承擔(dān)人際關(guān)系的風(fēng)險后會出現(xiàn)的結(jié)果。大量證據(jù)顯示，組織如果認(rèn)真看待員工的心理安全感，更能激發(fā)員工的創(chuàng)意與活力，有助于資訊分享與增加信任感。

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隨著領(lǐng)導(dǎo)者試圖促進學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的方式， 心理安全感的概念在近日又重新流行起來。領(lǐng)導(dǎo)顧問Timothy Clark 與哈佛教授Amy Edmondson寫道：「不確定性與改變必然會帶來人際風(fēng)險，而心理安全感基本上是在降低人際風(fēng)險。」兩人引用數(shù)份研究指出，在一個具信任、合作與心理安全感氛圍的組織中，員工的績效會更理想，這兩者又會形成良性循環(huán)。此外，研究也證實把風(fēng)險控管在同一個籃子里，就能減少或去除負(fù)面風(fēng)險，挪出空間冒更多的正面風(fēng)險。

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在一間重視心理安全感的公司里，員工會愿意提出乍聽之下很瘋狂、但結(jié)局很美好的點子。即使新點子最終沒能獲得支持或是結(jié)果沒成功，提議者也不用擔(dān)心會受罰。這樣的氛圍會鼓勵員工愿意站出來提出警訊，避免公司可能碰上的損失，員工也愿意提供有建設(shè)性的回饋意見，讓產(chǎn)品好上加好。

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若要建立心理安全感，營造健康的風(fēng)險氣氛，就需要系統(tǒng)性尋求各方觀點，找出團隊原本狹隘視野里沒留意到的風(fēng)險與機會。芝加哥的Table XI公司想出一種趣味十足的方式，來鼓勵有建設(shè)性的辯論：他們用「大家一起來開會卡片」（Inclusion Meeting Cards），指定由團隊中的某位成員扮演魔鬼代言人（負(fù)責(zé)提出質(zhì)疑的看法）與天使代言人（強迫長期唱反調(diào)的人采取不同觀點），大家輪流扮演不同角色。此外，有的人會在議題已經(jīng)解決后依舊喋喋不休，或是說話容易離題，此時可以用「白費力氣卡」與「掉下兔子洞卡」，把會議導(dǎo)回正軌；「大聲說出來卡」鼓勵較為文靜的成員發(fā)言；以及「搶功卡」可以鼓勵愛邀功的人把功勞還給真正有功的人。

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聰明的企業(yè)鼓勵員工從不同角度看待挑戰(zhàn)，一有機會就讓員工參與公司的不同領(lǐng)域。BMW汽車公司認(rèn)為，管理不確定性是一種核心能力，也因此在進行領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練時，讓受訓(xùn)者輪調(diào)不同部門，促使他們踏出舒適圈。BMW的前執(zhí)行長Harald Krüger告訴高階主管們：「我們的理念是，訓(xùn)練員工學(xué)習(xí)掌握管理的不確定性、靈活性與模糊性。」Harald Krüger自身經(jīng)歷就相當(dāng)豐富：他當(dāng)過工程師，也待過人資、銷售與行銷、制造部門。

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重新思考組織結(jié)構(gòu)圖也能鼓勵承擔(dān)明智的風(fēng)險，事先防堵風(fēng)險成真。碰上危機迫在眉睫，分秒必爭的情境，傳統(tǒng)的指揮與控制管理有可能妨礙快速行動。在此同時，人們需要一定程度的自由，創(chuàng)意與創(chuàng)新才會開花結(jié)果。
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