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下屬的工作擔(dān)子，最后常常會(huì)落到主管身上。本文說明主管要怎么做，才能擺脫這些負(fù)擔(dān)，掌握自己的自主時(shí)間。本文是討論「時(shí)間管理」的經(jīng)典文章，迄今仍廣受引用，是筑招網(wǎng)歷來單篇下載最多的兩篇文章之一。

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為什么主管總是沒時(shí)間，而下屬總是沒事做？本文將探討「時(shí)間管理」的意涵，其中涉及主管和上司、其他主管，以及下屬之間的互動(dòng)。

具體來說，我們將討論三種時(shí)間管理：

1、上司占用時(shí)間（Boss-imposed time）：用于完成上司要求的工作，主管若不完成這些工作，很快就會(huì)直接受到處分。

2、組織占用時(shí)間（System-imposed time）：用于處理其他主管要求支援的任務(wù)。忽略這些要求，也會(huì)受到處分，但不見得像耽誤上司交辦工作的處分那么直接或迅速。

3、自身占用時(shí)間（Self-imposed time）：用于處理主管自己提出或同意做的工作。其中一部分屬于下屬占用時(shí)間（subordinate-imposed time）；其他時(shí)間才屬于主管自己，稱為自由支配時(shí)間（discretionary time）。自身占用時(shí)間不會(huì)招致任何處分，因?yàn)闊o論上司還是公司，都不知道主管沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法約束。

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主管要應(yīng)付上述各種要求，就要控制好工作的時(shí)機(jī)和內(nèi)容。主管若未處理好上司和同僚的要求，可能招致處罰，因此不能忽視這些工作。如此一來，他們能調(diào)整的只有自身占用時(shí)間。
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主管應(yīng)盡量減少在自身占用時(shí)間中處理下屬問題，以增加自由支配時(shí)間。然后再利用增加的自由支配時(shí)間，加強(qiáng)妥善處理上司和同僚的要求。大部分主管幾乎從未察覺，自己大部分時(shí)間都花在處理下屬的問題上。所以，我們要使用「背上的猴子」這個(gè)比喻（編按：原意指「難以擺脫的棘手問題」），來解釋下屬占用時(shí)間如何形成，以及主管可以如何處理。

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猴子在誰背上？下屬工作大挪移
想像一下，有個(gè)主管正走過大廳，這時(shí)候，下屬瓊斯迎面而來。兩人碰面時(shí)，瓊斯打招呼說：「早安。順帶一提，我們遇到一個(gè)問題。你知道……」瓊斯繼續(xù)往下說時(shí)，主管注意到這件事與每個(gè)下屬提出的問題，有兩個(gè)共同點(diǎn)：主管聽了下屬的說明之后，
（a）已獲得足夠資訊，可以參與解決問題，
（b）當(dāng)下無法提出解決之道。最后，主管說：「很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下再告訴你。」然后他就和瓊斯各自走開了。

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讓我們分析一下這個(gè)情況。他們兩個(gè)人碰面前，「猴子」在誰的背上？下屬的背上。兩人分手后，猴子在誰的背上？主管的背上。一旦猴子成功地從下屬背上跳到上司背上，「下屬占用時(shí)間」就開始了，直到猴子回到真正的主人那里接受照料和喂養(yǎng)，下屬占用時(shí)間才結(jié)束。主管接收這只猴子，等于自動(dòng)成為下屬的下屬，也就是說，這位主管替瓊斯做了兩件通常應(yīng)該由下屬為上司做的事情，那就是：主管從瓊斯那里接下任務(wù)，并承諾向他報(bào)告工作進(jìn)度。
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下屬為了確保主管不會(huì)忘記這件事，事后會(huì)找時(shí)間到主管辦公室，愉快地詢問：「情況如何？」（這是「監(jiān)督」。）

或者想像一下，那位主管和另一位下屬?gòu)?qiáng)森的談話。他們開完會(huì)，主管離開之前說：「好，傳給我一份備忘錄。」

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讓我們分析一下這個(gè)情況。猴子目前在下屬背上，因?yàn)榻酉聛硪扇⌒袆?dòng)的人是他，但猴子準(zhǔn)備跳走了。好好觀察這只猴子。強(qiáng)森盡職地寫好主管要求的備忘錄，放在發(fā)件籃里。備忘錄很快就送到主管的收件籃里，他拿起來看。現(xiàn)在該輪到誰采取行動(dòng)？主管。如果他不迅速采取行動(dòng)，就會(huì)收到下屬送來的后續(xù)備忘錄（這是另一種形式的監(jiān)督）。主管拖得愈久，下屬就愈灰心（他會(huì)一直白費(fèi)工夫），主管也就愈內(nèi)疚（他的下屬占用時(shí)間堆積的工作，也會(huì)愈來愈沉重）。

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再看看另一位下屬史密斯的情況。那位主管和史密斯開會(huì)，要求史密斯寫一份公關(guān)活動(dòng)規(guī)劃案，并承諾提供一切必要支援。散會(huì)時(shí)，主管說：「需要幫忙的時(shí)候，盡管告訴我。」

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我們?cè)賮矸治鲞@個(gè)情況。同樣地，猴子本來在下屬背上，但會(huì)待多久？史密斯了解，要等到主管批準(zhǔn)他的規(guī)劃案之后，才能「告訴」主管他需要哪些支援。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他也了解，主管會(huì)把那份規(guī)劃案放在公事包里，等到好幾個(gè)星期之后才會(huì)處理。這樣一來，究竟是誰得到那只猴子？誰要查核誰的進(jìn)度？白費(fèi)工夫和瓶頸問題再度發(fā)生。

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第四位下屬雷德剛從公司另一個(gè)部門調(diào)過來，負(fù)責(zé)推動(dòng)和管理一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。前述那位主管曾說，要盡快與雷德碰面，為雷德的新任務(wù)訂出一組工作目標(biāo)，還說：「我會(huì)草擬一份初稿和你討論。」

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我們也分析一下這個(gè)情況。下屬（透過正式指派）得到新職務(wù)，并（透過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但主管要負(fù)責(zé)下一步的行動(dòng)。在他采取那個(gè)行動(dòng)前，猴子都在他背上，而下屬也無法開展工作。

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為什么會(huì)發(fā)生這種情況？因?yàn)樵谏鲜雒恳环N情況里，主管和下屬一開始都自覺或不自覺地認(rèn)為，他們考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都跨站在兩人之間，一只腳在主管背上，另一只腳在下屬背上，它只要移錯(cuò)其中一只腳，兩腳都站到主管背上，下屬瞬間就機(jī)敏地消失了，而主管的猴子籠里，又多了一只猴子。當(dāng)然，主管可以訓(xùn)練猴子不要移錯(cuò)腳，但更容易的解決辦法是，一開始就防范猴子跨站在兩人的背上。

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誰為誰工作？上司陷入惡性循環(huán)
假設(shè)上述四位下屬都體貼地考量到上司的時(shí)間有限，所以盡量維持每天從自己背上跳到主管背上的猴子不超過三只。如此一來，一周五個(gè)工作天里，主管會(huì)得到六十只尖叫的猴子，根本無法逐一處理。所以，他把下屬占用時(shí)間花在處理「優(yōu)先要?jiǎng)?wù)」上。

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周五下午快下班時(shí)，主管在自己辦公室里閉關(guān)，以便思考眼前的情況，下屬則等在門外，希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)，提醒他「快作決定」。想像一下，下屬們?cè)陂T外等待時(shí)，會(huì)怎樣彼此悄悄議論：「真的遇到瓶頸了。他根本沒辦法作任何決定。真不知道像他這種沒能力作決定的人，怎么會(huì)爬到那么高的位子。」

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最糟的是，那位主管無法作出任何「下一步行動(dòng)」，因?yàn)樗械臅r(shí)間，幾乎都花在應(yīng)付上司和公司的要求上。要完成這些事，他需要自由支配時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配時(shí)間。主管陷入了惡性循環(huán)。但時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這還是保守的說法）。主管用對(duì)講機(jī)告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾位下屬，他要等到星期一早上才能見他們。晚上7點(diǎn)，他從公司開車回家，下定決心隔天要回辦公室，利用周末處理事情。隔天一早，他回到辦公室，卻從窗口看見附近的高爾夫球場(chǎng)上，有一組四人正在打球。猜到是誰了吧？

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這下好了。他現(xiàn)在知道誰真的在為誰工作了，而且也明白，如果他這個(gè)周末完成原本打算完成的任務(wù)，下屬就會(huì)士氣高漲，每個(gè)人都會(huì)多送一些猴子到他背上。簡(jiǎn)單來說，他現(xiàn)在終于看清全局：他愈被糾纏不放，工作進(jìn)度就會(huì)愈落后。

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因此，他像躲瘟疫一樣，飛快離開辦公室。他打算做什么？一件多年來一直沒有時(shí)間做的事：和家人共度周末（這是「自由支配時(shí)間」的眾多形式之一）。

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周日晚上，他享受了長(zhǎng)達(dá)十小時(shí)的安穩(wěn)睡眠，因?yàn)樗麑?duì)周一已有清楚的計(jì)劃。他要擺脫下屬占用時(shí)間，把那些時(shí)間轉(zhuǎn)為自由支配時(shí)間，其中有一部分會(huì)花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)困難但極有價(jià)值的管理藝術(shù)，也就是「猴子的照料和喂養(yǎng)」。

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那位主管也會(huì)有大量的自由支配時(shí)間，可用于控制「上司占用時(shí)間」和「組織占用時(shí)間」的時(shí)機(jī)和內(nèi)容。這或許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和之前的情形相比，會(huì)有很大的改善。他的最終目標(biāo)，是管理自己的時(shí)間。

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擺脫猴子！把工作還給下屬
周一早上，主管很晚進(jìn)辦公室，所以四位下屬都聚集在他的辦公室門口，等著詢問猴子的問題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。他和每個(gè)人談話時(shí)，都會(huì)拿出一只猴子，放在兩人之間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)該是什么。有些猴子也許很不容易處理，因此下屬的下一步行動(dòng)很難定奪，此時(shí)主管或許可以暫時(shí)決定，先讓猴子在下屬背上過夜，請(qǐng)下屬在隔天早上約定的時(shí)間，把猴子帶回到主管辦公室，繼續(xù)探討下屬應(yīng)采取哪些更實(shí)質(zhì)的行動(dòng)（在下屬和主管的背上，猴子都睡得一樣香）。

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主管看見下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。接下來的24小時(shí)，不再是下屬等待主管，而是主管等待下屬。

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接下來，主管打算在這段等待期間，做一些有建設(shè)性的事，于是踱步走到下屬辦公室門口，探頭進(jìn)去，愉快地問：「情況如何？」（做這件事消耗的時(shí)間，對(duì)主管來說，是自由支配時(shí)間；對(duì)下屬來說，則是上司占用時(shí)間。）

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在隔天約定的時(shí)間，背著猴子的下屬與主管會(huì)面，主管跟下屬約法三章，用字不一定是如此，但大意是這樣的：
「任何時(shí)候，當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q各類問題時(shí)，你的問題都不該成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人。」
「問題既然是你帶進(jìn)來的，這次談話結(jié)束后，問題還是應(yīng)該由你帶出去。你可以在約定的時(shí)間向我求助，我們可以共同決定，看下一步是誰該采取什么行動(dòng)。」
「偶爾也許需要我采取行動(dòng)，但要由你和我一起決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。」

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主管和每一位下屬的談話都是采用這樣的方式，一直談到上午大約11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白，他不用關(guān)上辦公室的門，他的猴子全都不見了。當(dāng)然，它們都會(huì)回來，但僅限于約定的時(shí)間。他的行事歷會(huì)載明這一點(diǎn)。

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轉(zhuǎn)移：讓下屬保有主動(dòng)性
我們用這個(gè)「背上的猴子」比喻來說明，主管可以把主動(dòng)權(quán)還給下屬，并讓下屬一直保有主動(dòng)權(quán)。我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)的是淺顯易懂的老生常談：主管在培養(yǎng)下屬的主動(dòng)性之前，務(wù)必確保下屬擁有主動(dòng)權(quán)。主管一旦把主動(dòng)權(quán)收回，就不再擁有自由支配時(shí)間，一切又回到下屬占用時(shí)間了。

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同樣地，主管也無法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)權(quán)。「老板，我們有個(gè)問題」，這樣的開場(chǎng)白便暗示這種主動(dòng)權(quán)的雙重性，也就是前面提過的，猴子跨坐在兩人背上，這種方式很難讓猴子迅速跳開。因此，我們花幾分鐘來探討所謂的「管理主動(dòng)性剖析」。
經(jīng)理處理自己和上司及組織的關(guān)系時(shí)，會(huì)有五個(gè)等級(jí)的主動(dòng)性：
?? ?1.?? ?等待對(duì)方告知（主動(dòng)性最低）
?? ?2.?? ?詢問該做什么
?? ?3.?? ?提出建議，然后采取定案的行動(dòng)
?? ?4.?? ?采取行動(dòng)，但馬上提出建議
?? ?5.?? ?自己行動(dòng)，然后定期報(bào)告（主動(dòng)性最高）

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顯然，主管應(yīng)具有高度專業(yè)性，這樣在處理與上司或公司的關(guān)系上，就不致采取1和2級(jí)主動(dòng)性。采取1級(jí)主動(dòng)性的主管，無法控制上司占用時(shí)間，以及組織占用時(shí)間的時(shí)機(jī)或內(nèi)容，因而喪失抱怨的權(quán)利。采取2級(jí)主動(dòng)性的主管，可以控制時(shí)機(jī)，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級(jí)主動(dòng)性的主管，可以控制時(shí)機(jī)和內(nèi)容，采取5級(jí)主動(dòng)性的主管，控制程度最高。

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面對(duì)下屬時(shí)，主管有雙重任務(wù)。首先，應(yīng)該禁止下屬采取1和2級(jí)主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)、并嫻熟「員工完整的份內(nèi)工作」。其次，應(yīng)確保員工帶著問題離開主管辦公室時(shí)，雙方已就問題的主動(dòng)性等級(jí)達(dá)成共識(shí)，并敲定下一次會(huì)面的時(shí)間及地點(diǎn)，記載在主管的行事歷上。

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如何照料猴子？五個(gè)授權(quán)規(guī)則
為進(jìn)一步厘清「背上的猴子」與「指派和控制的流程」之間的類比關(guān)系，我們用主管的會(huì)面時(shí)間表來說明。主管的會(huì)面時(shí)間表應(yīng)該采用五項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)則，來規(guī)范「猴子的照料與喂養(yǎng)」（違反這些規(guī)則會(huì)使得主管失去自由支配時(shí)間）。
規(guī)則1：若不喂猴子，就把它殺了，否則它們會(huì)餓死，主管還得浪費(fèi)大量寶貴時(shí)間來驗(yàn)尸或急救。
規(guī)則2：根據(jù)主管有多少時(shí)間可以花在喂養(yǎng)猴子上，來決定猴子的數(shù)量上限。下屬會(huì)盡量找時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不會(huì)再找額外時(shí)間來喂養(yǎng)。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子，時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。
規(guī)則3：只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)猴子。主管不應(yīng)該四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。
規(guī)則4：喂養(yǎng)猴子時(shí)，應(yīng)該面對(duì)面處理或透過電話，不要透過郵件進(jìn)行（記住，如果是透過郵件喂養(yǎng)，就會(huì)變成由主管采取下一步行動(dòng)）。喂養(yǎng)程序當(dāng)中也許可以納入文件紀(jì)錄，但文件不能取代喂養(yǎng)行動(dòng)。
規(guī)則5：應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)的時(shí)間和主動(dòng)性等級(jí)。可以隨時(shí)由雙方共同決定修改喂養(yǎng)時(shí)間，但要明確說明。否則，猴子說不定會(huì)餓死，或者最后會(huì)跳到主管的背上。
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時(shí)間管理：讓時(shí)間價(jià)值倍增

投入時(shí)間照顧大猩猩
富蘭克林柯維公司（Franklin Covey Company）副董事長(zhǎng)斯蒂芬.柯維Stephen R. Covey

翁肯在1974年撰寫這篇文章時(shí)，主管正處于困境，急于找到騰出時(shí)間的方法。但當(dāng)時(shí)企業(yè)普遍采取「命令與控制」（command and control）的管理方式，主管覺得，上級(jí)不會(huì)準(zhǔn)許他們把決策權(quán)交給下屬，那樣做太危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太高。因此，翁肯的論點(diǎn)（讓猴子回到真正的主人那里），牽涉到一個(gè)極為重要的典范轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在許多擔(dān)任主管的人都應(yīng)該感謝他。

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不過，自從翁肯提出與當(dāng)時(shí)主流想法截然不同的建議以來，企業(yè)的情況轉(zhuǎn)變很大。「命令與控制」的管理哲學(xué)幾乎已死，現(xiàn)在設(shè)法在競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)中繁榮成功的組織，都在談?wù)摗甘跈?quán)」（empowerment）。但命令與控制仍是常見的做法，過去十年中，管理學(xué)家和高階主管發(fā)現(xiàn)，上司不能只是把猴子塞回給下屬，然后愉快地繼續(xù)做自己的事。授權(quán)給下屬，是件困難而復(fù)雜的工作。

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因?yàn)椋?dāng)你把問題交還給下屬自行解決時(shí)，你必須確定他們有意愿、又有能力那么做。每位高階主管都知道，情況不見得是如此。現(xiàn)在有了一堆全新的問題。授權(quán)往往意味著，你得培養(yǎng)人才，而且剛開始花的時(shí)間，比你自己解決問題花的時(shí)間還多。

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同樣重要的是，授權(quán)的做法要成功，整個(gè)組織都必須接納這種做法，也就是正式的制度和非正式的文化都必須支持授權(quán)。決策權(quán)下放和培育人才的主管，應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)，否則組織中實(shí)際授權(quán)的程度，會(huì)因?yàn)閭€(gè)別主管的觀念和做法而有差異。

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但關(guān)于授權(quán)最重要的一點(diǎn)或許是，翁肯主張的那種有效授權(quán)，取決于主管和下屬之間的信任關(guān)系。翁肯的論點(diǎn)在當(dāng)年來看，或許很前衛(wèi)，但他建議的做法，仍是相當(dāng)獨(dú)裁的解決方法。他基本上告訴主管：「把問題丟回去！」如今，我們知道這種方法太過獨(dú)裁，主管若要有效指派任務(wù)，就必須和下屬持續(xù)溝通，建立伙伴關(guān)系。畢竟，下屬如果害怕在上司面前失敗，就會(huì)不斷回來向上司尋求協(xié)助，而不會(huì)真正采取主動(dòng)。

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翁肯的文章也沒有處理過去二十年來相當(dāng)吸引我的一個(gè)與指派任務(wù)有關(guān)的問題：許多主管實(shí)際上很「渴望」承擔(dān)下屬的猴子。我接觸過的主管幾乎都同意，他們的下屬在目前的職務(wù)上沒有充分發(fā)揮作用。但連一些最成功、表面上極有自信的高階主管，也談到很難把控制權(quán)下放給下屬。

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我認(rèn)為，這種渴望控制的心理，源于一種常見且根深柢固的觀念：生活中的獎(jiǎng)酬既稀少又脆弱。許多人都是靠著和別人比較，來建立自己的身份地位，他們也許是從家庭、學(xué)校或運(yùn)動(dòng)比賽中學(xué)到這件事。例如，他們看到別人獲得權(quán)力、信息、金錢或賞識(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛（Abraham Maslow）所謂的「匱乏感」（a feeling of deficiency），也就是某種東西被人拿走的感覺。因此，他們對(duì)別人的成功，很難由衷感到高興，即使是對(duì)自己深愛的人也一樣。翁肯暗示，主管可以輕易退還或拒絕接受猴子，但許多主管可能會(huì)不自覺地?fù)?dān)心，若是下屬很主動(dòng)，會(huì)讓主管顯得有點(diǎn)太強(qiáng)勢(shì)、又有點(diǎn)太脆弱。

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那么，主管該如何建立內(nèi)心的安全感和「富足」（abundance）心態(tài)，才能不再一味掌控，并設(shè)法讓下屬成長(zhǎng)發(fā)展？根據(jù)我對(duì)許多組織所作的研究，遵循原則式價(jià)值體系、行事正直的主管，最有可能維持授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

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