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首先，如同我們在筑招網(wǎng)網(wǎng)站中所討論，非認知能力通常對收入較低者比較重要。在本質(zhì)上，高「嚴謹性」者似乎更容易獲得任用，這是件好事，但并不代表他們未來能夠晉升管理階層。

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如前所述，對收入在最后十分之一者而言，非認知能力的重要性比認知能力高出二點五至四倍；但是對一般人來說（根據(jù)網(wǎng)查的數(shù)據(jù)），認知能力每增加一個標準偏差所能提升的收入水準，明顯高于非認知能力每增加一個標準偏差所提升的收入。隨著在企業(yè)中職務(wù)層級的提升，認知能力和薪資收入間的關(guān)系變得愈來愈密切。

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其次，「嚴謹性」有可能被用在錯誤的地方，或者至少是身為雇主的你所不樂見之處。如同我們之前提到的動機問題，嚴謹性高的新員工可能非常認真在收集全套漫畫、參加當?shù)氐碾娨襞蓪?，或是每天花兩小時游泳。

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工作責任和家庭責任有時可能發(fā)生沖突，這是一個讓人頗為遺憾的現(xiàn)實。許多職場頂尖人士往往忽視家人或與家人關(guān)系相當疏遠。因此，身為老板和選才者的你也要好好思考，你真正想找的員工是什么樣的人？在此，我們不敢貿(mào)然提出什么正確的道德判斷，但可以確定的是，員工的「嚴謹性」不見得能在你的商業(yè)活動中發(fā)揮作用，也不見得能夠用來判斷誰才是頂尖高階人才。

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另一個可能造成的問題是，有些高「嚴謹性」者之所以長期堅守崗位，純粹是因為喜歡熟悉的固定工作流程。這讓他們對工作很上手，并能為公司帶來一些好處；但有些人會基于個人利益而不斷加班，或是盡情享受在過程中獲得的滿足感，于是你會看到他們一直很努力的辛勤工作，卻耗費過多時間在熟悉的事務(wù)上。久而久之，這將導(dǎo)致組織變得愈來愈僵化、欠缺活力，員工們也傾向于一個口令一個動作的照章行事。

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「外化行為」（externalizing behavior，也就是將個人不滿的情緒及動機向外宣泄的傾向）與攻擊性和過動癥相關(guān)，通常是件壞事。但對于某些人而言（多半是男性），這樣的特質(zhì)卻預(yù)期會有更高的收入。

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你可以把這一點看成與「令人討厭」的優(yōu)勢有關(guān)。對這些人來說，外化行為預(yù)期他們會有較低的學(xué)業(yè)成就以及較高的收入。約翰.藍儂（John Lennon）是杰出的音樂人、才華洋溢的作家，還是善于自我行銷、具有龐大影響力的媒體名人，但他年輕時卻是個喜歡酗酒斗毆、尋釁滋事的家伙。

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披頭四解散之后，他寫了一首〈你怎么睡得著？〉（How Do You Sleep？）攻擊前樂團成員暨合作伙伴保羅.麥卡尼（Paul McCartney），這種行徑絕非出于偶然。然而，藍儂是二十世紀最成功的音樂巨星之一。

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尋找叛逆又討人厭的「邊緣人」，是創(chuàng)投公司日常工作的一部分。對安霍創(chuàng)投的安德森而言也是如此，而且他本身就頗有「邊緣人」氣質(zhì)。他是出了名的夜貓子，似乎有點多巴胺分泌過盛，說話快、吃飯快，就像全宇宙繃得最緊的那根弦。他時而興高采烈，時而怒氣沖沖，簡直就是個矛盾的綜合體，但這種特質(zhì)在創(chuàng)投領(lǐng)域的頂尖人才中似乎相當常見。值得注意的是，和安德森共同創(chuàng)辦安霍創(chuàng)投的搭檔是班.霍羅維茲（Ben Horowitz）。

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安德森熱情洋溢，而霍羅維茲則比較安靜、比較穩(wěn)重、比較具有企業(yè)氣質(zhì)。這個組合之所以能搭配得宜，主要是靠他們信任彼此，以及瞬間就能理解對方信號的默契。普通、認真負責的人并不是他們通常會挑選的人，他們在尋找的是真正的異類。

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另一個值得注意的地方是，一些研究發(fā)現(xiàn)「嚴謹性」和「團隊合作」之間的相關(guān)性似乎很低，甚至幾乎是零，這點我們在第四章曾討論過。如果在團隊的實際運作中，「嚴謹性」并不能促進合作，那么這個特質(zhì)或許沒有你想像中有價值。

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高「嚴謹性」的員工還是可以準時上班，履行一些基本的職責，但是帶來的團隊合作相當有限?！竾乐斝浴惯@個特質(zhì)很難預(yù)測合作，部分原因是這種特質(zhì)的子面向之一是小心謹慎。在某些情況下，小心謹慎可能讓合作行為不增反減，因為擔心其他人不會跟著合作，或者可能因為合作行為偏離既定已知的程序。許多現(xiàn)實世界的合作實例需要一些積極主動的行為，還要膽子大才行，而「嚴謹性」的人不見得有這樣的膽識。