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當了主管以及部門經(jīng)理也已經(jīng)三個月過去了，我發(fā)現(xiàn)自己對于選人以及用人的標準有了很大的變化，跟我以前的認知有很大的不同，所以就分享一下最近實操的心得。

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雖然我沒有真正地進行人事的異動，但是這段時間我也開始清楚了以后如果要請人，應(yīng)該要有什么樣的篩選標準。畢竟如果請到不對的人，對于勞方跟資方其實都是一種折磨而已，因為資方對于項目會進行不下去，勞方也只是在浪費時間領(lǐng)微薄的薪水而已。

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（一）聰明才智：

這是一個我覺得很高難度的問題，要請到多聰明的人才是適當?shù)?，我認為自己不是一個絕頂聰明的人，只是除了學經(jīng)歷之外，我還有學習很多的軟性技能，這點我覺得是最重要的。

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其實要能夠運行一個項目，在聰明才智的部分只要堪用就好了，所以對于這一點我也不會特別要求。畢竟一個非常厲害的人，可能也不會甘愿在我的底下做事情，或許他可以直接做我這個職位，不用屈就在我的底下，我相信這樣的關(guān)系也不會太長久。

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（二）配合度：

對于整個組織來說，有配合度這點是蠻重要的，因為沒有配合度的人，其實很難使他進步。我自己的做法是會讓下屬從做中學，雖然有時候下屬會覺得有點痛苦，但是痛苦的時候就是要開始成長的時候，回頭來看其實已經(jīng)走了很遠了。

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如果一開始就拒絕很多比較有難度的事情，我覺得這樣的人，成長幅度是很有限的。不去挑戰(zhàn)更高難度的事情，自己的格局以及做事方式等都不會有成長。就像我自己就是選擇直接面對比較高難度的問題，所以成長比以前快了很多倍。

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（三）薪資：

我自己是有業(yè)務(wù)能力的人，也就是可以自己拿到項目，所以對于下屬的薪資不會很苛刻，開價也一定比很多工作還要高，我認為薪資是要講求平衡以及公平性。

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做同樣的事情當然薪水也都差不多，但是如果做得好一定會有額外的報酬，尤其是能夠創(chuàng)造業(yè)績的人。有一件比較重要的事，就是當要把人給拉起來做一個組長時，就要提供相對應(yīng)的薪資，應(yīng)該是說要使別人能夠更有意愿把這個職位給承接下來，那就要能夠提供相對應(yīng)的報酬，這樣子兩邊才能夠都滿意，達到一個最好的狀態(tài)。

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（四）發(fā)展性：

我認為投資在人上面，是發(fā)展組織唯一要做的事情，因為其他的都會貶值，只有人會不斷地增值。所以我發(fā)現(xiàn)，不用想那么多，就是把時間都花在投資在人身上就好了。這樣子當組織不斷壯大后，才能夠有拓展業(yè)務(wù)以及賺錢的本事，如果都把心思花在拿項目等等，就算拿到了項目，內(nèi)部也都是空的，執(zhí)行不了幾個項目，那選人與用人這件事就等于是整個組織的命脈了。

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很多人可能會想說，如果把人教一教就跑了怎么辦？有幾個點我們可以思考一下：是不是自己的本事只有讓別人學幾個月的價值，別人學一學就可以自己再復(fù)制一個模式出來變成你的競爭對手？我是認為這是一項投資，投資當然不一定會獲利，但可以藉由邊培養(yǎng)人邊叫他做事情這樣的模式，來降低風險。就算訓練出來的人真的跑了，那至少他也做了一些事情，也還不至于會虧太多，但是如果配合度不佳的人我完全不會想要留，因為風險太大了，可能訓練了老半天都沒什么成效，然后在重要的時刻又很容易就不做了。