在建筑企業(yè)，員工流動性高早已不是新鮮事，但如果把人員離職率直接當(dāng)做人力資源部門的考核指標(biāo)，實(shí)則有失偏頗。施工單位項(xiàng)目多、節(jié)奏快、人力需求靈活多變，本就不是一套標(biāo)準(zhǔn)化流程能解決的問題。

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傳統(tǒng)面試方法有局限，盲目套用效果適得其反

當(dāng)前建筑行業(yè)的人力資源管理愈發(fā)體系化，面試環(huán)節(jié)常使用各種結(jié)構(gòu)化工具及所謂“科學(xué)面試”模型，例如：

1.結(jié)構(gòu)化面試

2.情景模擬提問

3.開放式對談

4.壓力測試型面試

5.行為事件訪談（BEI）

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這些工具在特定場景下確有其價值，但在實(shí)際操作中，尤其是建筑行業(yè)人資經(jīng)驗(yàn)尚淺的新手，往往對崗位職責(zé)與工地實(shí)際脫節(jié)，導(dǎo)致面試環(huán)節(jié)“一刀切”，用一套模版跑遍所有崗位，問題也隨之而來。

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案例一：高管崗位使用BEI，結(jié)果失焦

例如，在招聘工程副總或項(xiàng)目總指揮時，套用行為事件訪談法，反復(fù)詢問四五年前的項(xiàng)目執(zhí)行細(xì)節(jié)。問題在于：這些管理者抓大放小，如何記得當(dāng)年地基階段每一項(xiàng)具體進(jìn)度安排？更別提不同項(xiàng)目背景、企業(yè)制度、甲方風(fēng)格千差萬別，根本無法等量齊觀。比如在國企，項(xiàng)目總講求穩(wěn)健執(zhí)行，“匯報為主”；而在民企或外資施工單位，更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立負(fù)責(zé)和利潤導(dǎo)向，這些都將影響候選人當(dāng)年的行為與決策。BEI在建筑行業(yè)的使用，必須建立在對項(xiàng)目背景充分理解之上，并輔以“入職后可能遇到”的假設(shè)性問題，才具備實(shí)質(zhì)參考意義。

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案例二：信息不對稱，埋下離職隱患

另一種典型誤區(qū)，是招聘時隱瞞實(shí)際工作安排。例如用“人力專員”職位吸引應(yīng)聘者，實(shí)則安排其做商務(wù)拓展或項(xiàng)目投標(biāo)支持工作，工作性質(zhì)與初衷嚴(yán)重不符。這在施工單位并不少見，尤其是在業(yè)務(wù)拓展、前期洽談、甚至甲方公關(guān)等敏感崗位中。如果面試時只聊人力常規(guī)職責(zé)，對崗位真實(shí)需求閉口不提，后續(xù)入職穩(wěn)定性必然成疑。

假設(shè)你用“行政助理”名義招人，實(shí)際安排其跑工地協(xié)調(diào)施工進(jìn)度、應(yīng)對分包商績效考核，你覺得人選能接受嗎？穩(wěn)定得了嗎？

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三個關(guān)鍵動作，提升建筑行業(yè)面試精準(zhǔn)度與員工留任率

一、職位內(nèi)容務(wù)必講清楚

無論是否由項(xiàng)目經(jīng)理或工程總主動提出“曲線招人”的做法（以A崗招B崗），人資都應(yīng)主動介入溝通。建議可先行以電話或線上會談形式與候選人說明崗位實(shí)況：是否需常駐項(xiàng)目部、是否涉及外派或異地出差、未來是否轉(zhuǎn)崗等，確認(rèn)意愿再推進(jìn)流程。

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二、根據(jù)崗位與履歷設(shè)計(jì)提問邏輯

面試不是形式主義，必須因人設(shè)題。例如：一位曾在小型裝飾公司任職的項(xiàng)目助理，應(yīng)被問及其在項(xiàng)目現(xiàn)場協(xié)調(diào)、材料采購流程上的實(shí)際執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)；而不該拘泥于離職動機(jī)、或是否對老板建議被采納這類不具實(shí)操價值的問題。

筆者曾面對某大型建設(shè)集團(tuán)人資，具多年經(jīng)驗(yàn)，對簡歷內(nèi)容點(diǎn)到為止，快速聚焦重點(diǎn)；而初階HR卻層層追問“你怎么建議的？老板為啥不聽？你怎么補(bǔ)救？”——這類“理論派”問題，完全無視建筑行業(yè)特有的層級結(jié)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)制，實(shí)屬不合時宜。

懂得適度收放提問，是面試的專業(yè)體現(xiàn)，也是一種面試美學(xué)。

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三、以互信為基礎(chǔ)，構(gòu)建正向雇主品牌

1.避免質(zhì)疑式發(fā)問，尊重專業(yè)經(jīng)驗(yàn)

面試不是審訊，HR應(yīng)保持中立與尊重，尤其是在面對具現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)崗人員時。若以“你說你能協(xié)調(diào)現(xiàn)場，那你具體協(xié)調(diào)了什么？有證據(jù)嗎？”這類質(zhì)疑語氣發(fā)問，只會導(dǎo)致候選人反感。

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2.主動說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司文化
若公司項(xiàng)目經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)勢或執(zhí)行力導(dǎo)向明顯，HR不妨直接說明，并結(jié)合情景式問題測試適應(yīng)性，而非反問候選人“你喜歡什么類型的主管？”

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3.講清楚崗位關(guān)鍵能力與性格需求
如果某崗位需要“溝通強(qiáng)、外向型”，不妨開門見山說清楚；若等人選入職后發(fā)現(xiàn)環(huán)境不合，只會造成資源浪費(fèi)與錯配。

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4.主動溝通崗位未來規(guī)劃
特別是建筑企業(yè)中常見的“多項(xiàng)目輪崗”、“項(xiàng)目調(diào)度”等制度，應(yīng)明確向候選人說明發(fā)展路徑、考核機(jī)制與晉升節(jié)奏，而非讓人選自己“畫餅”，再否定其不符實(shí)際。

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5.離職率高，不是HR一個人的責(zé)任
最后再次強(qiáng)調(diào)，離職率居高不下，根本原因不是出在人資身上：

1）工資不到位

2）崗位不透明

3）個人成長看不到希望

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這些核心問題，往往掌握在用人單位、項(xiàng)目主管、乃至企業(yè)制度層面。人力資源本是“協(xié)助者”，招人只是“通道”，真正的用人決策者應(yīng)是項(xiàng)目經(jīng)理、部門主管。HR要協(xié)助的是甄別合適人選、完善溝通流程，而非背負(fù)結(jié)果導(dǎo)向的KPI。尤其在建筑行業(yè)，項(xiàng)目制運(yùn)作、人力流動大，合理流失屬于正?，F(xiàn)象，強(qiáng)行壓低流動率反而適得其反。