摘要
1. 年輕一代伙伴不是不愿努力，只是他們努力的方式與我們過去習(xí)慣的不同。他們追求自主性、自我實(shí)現(xiàn)與即時(shí)回饋，而非長遠(yuǎn)的組織承諾或職位頭銜。

2. 激發(fā)員工意愿的第一步是「理解與接納」。學(xué)會(huì)用問的，而不要用猜的。

3. 在年輕一代伙伴的眼中，權(quán)威不是來自你的職稱，而是你能否理解他、尊重他、愿意陪他成長。

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破解動(dòng)機(jī)背后的核心需求
艾莉，你最近的項(xiàng)目做得非常出色，客戶給了很高的評(píng)價(jià)。部門下個(gè)月會(huì)有一個(gè)副理的空缺，我覺得你是最適合的人選。你有興趣嗎？

主管麥克說這話的時(shí)候，語氣充滿期待，像是在送上一份精心準(zhǔn)備的禮物。但面前的艾莉卻只露出一抹禮貌的微笑，輕輕說了句：謝謝你提拔我，但我覺得現(xiàn)在這樣就很好了。

麥克一聽愣住了。他不是第一次遇到這種反應(yīng)，卻還是感到困惑：艾莉是團(tuán)隊(duì)里最聰明、最有潛力的人之一，從項(xiàng)目管理、數(shù)據(jù)分析到跨部門協(xié)作都游刃有余，照理說，應(yīng)該是「升遷組」里的種子選手?？蛇@已經(jīng)是他第三次主動(dòng)跟她談升遷，但是艾莉連續(xù)三次都婉拒了。

那……未來有沒有什么你想發(fā)展的方向？我們可以安排更多資源幫助你成長。麥克試著從發(fā)展的角度來激勵(lì)艾莉。

我目前覺得現(xiàn)在工作與生活平衡蠻好的，也還不急著想太多未來的事，就這樣先做著也不錯(cuò)啊。艾莉坦率地回答。

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艾莉離開后，麥克坐在辦公桌前，心中充滿疑問。他開始懷疑自己是不是與年輕一代脫鉤了？他思考著：

為什么現(xiàn)在的年輕一代伙伴，對(duì)升遷沒有興趣？
為什么加薪不再是最強(qiáng)動(dòng)機(jī)？
為什么愿意穩(wěn)穩(wěn)地把事情做好的人，卻不愿意往上走？

而最令他頭痛的是，他不知道該怎么引導(dǎo)，也不知道按哪一個(gè)「動(dòng)機(jī)按鈕」，才能讓艾莉這樣的優(yōu)秀伙伴真正投入、成長，甚至接棒領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。

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當(dāng)今職場(chǎng)中，上述的對(duì)話場(chǎng)景正在頻繁地上演。在我的課堂上，許多主管都反應(yīng)，年輕一代伙伴似乎「不太追求升遷」、「對(duì)職涯發(fā)展反應(yīng)平淡」、「工作完成即可，無意深耕發(fā)展」。這群人不僅才華出眾，效率極高，甚至擁有許多出色的專業(yè)技能；但是一談到未來的職涯規(guī)則，他們往往輕描淡寫地說：「現(xiàn)在這樣挺好的」、「我沒有想當(dāng)主管，太累了」。

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這樣的態(tài)度，正是「躺平文化」在職場(chǎng)中的體現(xiàn)。所謂「躺平」，不是不工作，而是選擇不再為傳統(tǒng)定義的成功而拼搏。他們追求的是生活與工作的平衡，珍惜自己的心理健康與個(gè)人時(shí)間。從主管的角度來看，這樣的部屬難以激勵(lì)、不愿全心投入，甚至?xí)晕覒岩桑何疫€能帶動(dòng)這樣的伙伴嗎？

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事實(shí)上，這樣的伙伴并非沒有動(dòng)機(jī)，而是他們的動(dòng)機(jī)來源與過去不同。年輕一代強(qiáng)調(diào)的是自主性、自我實(shí)現(xiàn)與即時(shí)回饋，而非長遠(yuǎn)的組織承諾或職位頭銜。他們?cè)诤醯牟皇恰嘎毤?jí)」的晉升，而是生活品質(zhì)與做自己喜歡的事。

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那么，身為領(lǐng)導(dǎo)者，我們?cè)撛趺崔k？

運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)，找到激勵(lì)年輕一代的切入點(diǎn)
這正是情境領(lǐng)導(dǎo)能派上用場(chǎng)的時(shí)刻。因?yàn)榍榫愁I(lǐng)導(dǎo)的核心原則就是：根據(jù)部屬特定任務(wù)的「績效準(zhǔn)備度」，調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)方式。

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如果一位年輕一代伙伴在某項(xiàng)任務(wù)上表現(xiàn)出色，適合運(yùn)用S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給予他自主權(quán)，尊重他的工作節(jié)奏與方式，并從任務(wù)本身創(chuàng)造意義感與成就感。你可以問他：　

「你最近這個(gè)項(xiàng)目完成得很棒，你最有成就感的部分是什么？」
「這個(gè)任務(wù)還有沒有你想優(yōu)化或挑戰(zhàn)的空間？」
「如果有個(gè)相關(guān)領(lǐng)域的任務(wù)讓你主導(dǎo)，你有興趣試試看嗎？」

這樣的提問可以啟動(dòng)他的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。你可以引導(dǎo)他自己看見工作的價(jià)值與可能性，也尊重他不想追求主管職位的選擇，但也許會(huì)在對(duì)的時(shí)間點(diǎn)，引發(fā)他對(duì)職位晉升的好奇與動(dòng)機(jī)。

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除了運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)中的風(fēng)格調(diào)整來因應(yīng)下屬不同的績效準(zhǔn)備度外，激勵(lì)年輕一代伙伴的方式還可以搭配以下幾種心理動(dòng)機(jī)與管理手法，來激發(fā)他們更高的投入感與主動(dòng)參與的意愿：

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1. 重視「目的感」而非「職務(wù)名稱」或「KPI」
年輕一代不是為了加薪升官而努力，他們更在意「為什么要做這件事？」
建議做法：

．清楚說明任務(wù)的意義與影響，例如：「這個(gè)項(xiàng)目會(huì)直接幫助用戶更容易完成工作，讓我們的產(chǎn)品更貼近人心?！?/span>

．把任務(wù)連結(jié)到團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的愿景，而非僅是KPI，例如：「我們這次的轉(zhuǎn)型計(jì)畫，是為了更好的解決客戶的難題，幫助客戶更成功?！?/span>

動(dòng)機(jī)來源：貢獻(xiàn)感與價(jià)值感。

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2. 給予「自主權(quán)」與「選擇權(quán)」
與其硬派任務(wù)，不如讓年輕一代伙伴感受到「我有選擇」。
建議做法：

．給他兩個(gè)項(xiàng)目選擇，例如：「A工程項(xiàng)目是新市場(chǎng)的測(cè)試，B工程項(xiàng)目是優(yōu)化現(xiàn)有流程，你對(duì)哪一個(gè)比較有興趣？」

．鼓勵(lì)「提案制」，讓他們針對(duì)自己的任務(wù)提出新的做法或改善提議，成為任務(wù)的主導(dǎo)者。例如：針對(duì)我們出貨流程的改善方案，非常歡迎你提出幾個(gè)改善建議，我們下周一好好來討論。

動(dòng)機(jī)來源：自主性與參與感。

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3. 設(shè)計(jì)「成就感」的回饋機(jī)制
年輕一代伙伴在乎快速回饋，他們不想等年終發(fā)了才知道做得好不好。
建議做法：

．針對(duì)達(dá)成小進(jìn)步、小里程碑給予肯定。例如：你這份簡報(bào)我剛看完，設(shè)計(jì)架構(gòu)比上次進(jìn)步非常多，尤其是前兩頁的問題定義寫得很清楚。

．在任務(wù)完成前，階段性給予正向回饋與具體建議。例如：你這次針對(duì)使用者訪談的切入角度很棒，數(shù)據(jù)也分析地很有深度。

動(dòng)機(jī)來源：即時(shí)獲得成就與成長。

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4. 創(chuàng)造「學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)」與「職能成長」
年輕一代伙伴重視個(gè)人成長勝于升遷。
建議做法：

．提供橫向輪調(diào)、項(xiàng)目參與的機(jī)會(huì)。例如：針對(duì)這次參與公司永續(xù)小組推動(dòng)項(xiàng)目，你學(xué)到了什么？有什么是你最有成就感的？

．每次任務(wù)結(jié)束安排「學(xué)習(xí)反思會(huì)議」，強(qiáng)調(diào)從任務(wù)中學(xué)到什么，而不是只看績效。例如：這次的任務(wù)目標(biāo)你達(dá)到不錯(cuò)的成果，我想了解的是，從這里面你學(xué)到了什么？

動(dòng)機(jī)來源：成長感與未來職能的提升。

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5. 建立「參與式對(duì)話文化」
他們不喜歡權(quán)威式命令，更愿意參與開放透明的對(duì)話。
建議做法：

．建立固定的「一對(duì)一輔導(dǎo)會(huì)議」對(duì)話節(jié)奏，不只談績效，也談成長與感受。例如：「最近項(xiàng)目做得還順利嗎？這次不講數(shù)字，我比較想聽聽你的想法?！?/span>

．主管先分享自己近期的學(xué)習(xí)，再請(qǐng)對(duì)方聊聊最近的想法與困難。例如：「謝謝你愿意講出來遇到的困難。你需要我從哪個(gè)部分協(xié)助你？我們可以一起想辦法?！?/span>

動(dòng)機(jī)來源：被理解與情感支持。

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激勵(lì)的重點(diǎn)不再是「控制」，而是「共創(chuàng)」
年輕一代伙伴不是不愿努力，只是他們努力的方式與我們過去習(xí)慣的不同。透過情境領(lǐng)導(dǎo)并搭配以上這些方法，與年輕一代伙伴一起共創(chuàng)、共識(shí)、共成長。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)：當(dāng)你尊重他們的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因子，他們會(huì)回報(bào)你更多的投入與貢獻(xiàn)。

我建議各位領(lǐng)導(dǎo)者，若要正確了解員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因子：應(yīng)該用問的，而不要用猜的。領(lǐng)導(dǎo)者不要用自己的激勵(lì)動(dòng)機(jī)來套在員工身上：對(duì)你有激勵(lì)作用的不見得同樣能激勵(lì)他人。這也是情境領(lǐng)導(dǎo)的信念：了解個(gè)體的動(dòng)機(jī)來源和需求，然后調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。

若想要有效激發(fā)年輕一代員工的意愿，可以先從了解他們開始。建議可以進(jìn)行一次深度對(duì)話，不是以主管的身份去「規(guī)則」他的未來，而是作為一個(gè)伙伴，去了解他真正想要的是什么。比如，你可以問他：「你在這份工作中最享受的是什么？有什么事情能讓你感到特別有成就感？」這里有一個(gè)很棒的工具「留任訪談（Stay Interview）」，可以幫助你更了解他們的工作動(dòng)機(jī)與職涯發(fā)展的關(guān)注點(diǎn)。

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留住訪談關(guān)鍵六問題
主管與員工進(jìn)行「留任訪談」來了解那些激勵(lì)因素是他們?cè)谝獾?，你可以詢問以下六個(gè)關(guān)鍵問題：

1. 當(dāng)你開始每日工作時(shí)，你期待什么？
2. 目前你在工作中的成就感是什么？
3. 你覺得目前在工作中有什么學(xué)習(xí)和發(fā)展？
4. 你希望在工作中得到怎樣的認(rèn)可？
5. 我能做什么來讓你的工作變得更好？
6. 未來六個(gè)月你有什么期待？

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這些問題可以讓主管更清楚年輕一代員工的內(nèi)在需求。但如果他的答案還是很模糊，可以改用「S1告知型」的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來幫助他發(fā)掘可能的選項(xiàng)。比如，提供一些他可以參與的項(xiàng)目，或者安排他去學(xué)習(xí)新的技能，讓他看到更多的可能性。當(dāng)他逐漸了解自己的潛力時(shí)，意愿也會(huì)隨之提升。這些做法比較像是在「引導(dǎo)」而不是「命令」。對(duì)年輕一代的員工來說，他們不希望被指揮，而是希望被啟發(fā)，特別是個(gè)人的承諾與動(dòng)機(jī)部分；當(dāng)你能提供選擇的空間和支持的環(huán)境，他們會(huì)更加愿意主動(dòng)探索自己成長的可能性。

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如果你已經(jīng)試了這些方法，年輕一代員工還是不為所動(dòng)，那就轉(zhuǎn)而尊重他們的選擇。不是每個(gè)人都想要追求更高的職涯目標(biāo)，但這并不代表他們無法為團(tuán)隊(duì)做出重要的貢獻(xiàn)。主管需要專注幫助員工在現(xiàn)有的角色中做到最好；激發(fā)員工意愿的第一步是「理解與接納」，然后根據(jù)他們的需求調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是將期待強(qiáng)加在他身上。

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「Leader領(lǐng)導(dǎo)者」：從「L」做起，Listen & Learn, then Lead先傾聽并學(xué)習(xí)，再領(lǐng)導(dǎo)。 「學(xué)習(xí)」對(duì)方的觀點(diǎn)，真正理解對(duì)方的想法。

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在年輕一代伙伴的眼中，權(quán)威不是來自你的職稱，而是你能否理解他、尊重他、愿意陪他成長。情境領(lǐng)導(dǎo)不是「說教式」管理，而是一種高敏感度的「動(dòng)態(tài)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力」——你觀察他現(xiàn)在在什么狀態(tài)（特定任務(wù)的績效準(zhǔn)備度），給出剛剛好的支持與指導(dǎo)。

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所以，當(dāng)你遇到「現(xiàn)在這樣挺好的」的回應(yīng)，不必急著說服，不妨先問一句：「那你會(huì)希望未來的工作狀態(tài)有什么不同？我可以幫上什么忙？」。學(xué)習(xí)用提問引導(dǎo)出「他想成為什么樣的人」而非「你希望他做什么」，真誠地提問與傾聽——就是你啟動(dòng)連結(jié)、點(diǎn)燃動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)。