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當(dāng)頻繁轉(zhuǎn)職成為常態(tài)

2010年時(shí)，美國(guó)有份就業(yè)報(bào)告，指出美國(guó)人一生多從事7份工作。6年后，美國(guó)又針對(duì)1980年到2004年間出生的人展開調(diào)查，其中有42％的人每1至3年就會(huì)換一次工作。若以工作40年來換算，這群人可能一輩子就至少會(huì)換13份工作！

以個(gè)體層面來看，轉(zhuǎn)職是再正常不過的事。人類的底層心理都有個(gè)激勵(lì)因子，總希望自己能越來越好。常換工作的人，相較于多年來只做同份工作的人，能學(xué)到更多技能、累積更多人脈、也增進(jìn)了融入新環(huán)境的適應(yīng)力。同時(shí)，也從中更了解自己，進(jìn)而明白自己的熱情所在。


更重要的是，多次的求職經(jīng)驗(yàn)，也讓人更了解自己在就業(yè)市場(chǎng)的價(jià)值。《就業(yè)的終結(jié)》書中有句話我特別喜歡：「如果我們低估了自己3年內(nèi)能有的成就，那么接下來30年內(nèi)，我們能低估多少？」透過多場(chǎng)跨級(jí)打怪的面試，不僅讓我們能了解自己的能力水平，也激勵(lì)著人們提升自己、挑戰(zhàn)極限。

若把思考維度拉到總體層級(jí)，我們甚至可以發(fā)現(xiàn)「離職」是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中相當(dāng)重要的一環(huán)。某個(gè)產(chǎn)業(yè)一旦落后，市場(chǎng)上那只「看不見的手」就會(huì)將人力轉(zhuǎn)往更優(yōu)化的方向去配置，加速淘汰不適的公司，并迭代出新興的優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力。

而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更是降低了資訊不對(duì)稱的狀況，加速以上情勢(shì)的演化。每個(gè)年輕人都覺得，我網(wǎng)上認(rèn)識(shí)好多人，有那么多公司在網(wǎng)路上征人，我也隨時(shí)都有機(jī)會(huì)可以去，造成了近年來許多公司離職率的飆漲。

老板們，正面看待員工的離職吧

雖說離職是件如此頻繁且正常的事，但對(duì)雇主而言，可真就是一個(gè)頭痛的問題了。好不容易栽培好的員工，做沒多久就跑了，不僅要花費(fèi)時(shí)間與金錢重新招聘人才、教育訓(xùn)練，若離職的是優(yōu)秀員工，更可能引起骨牌效應(yīng)，影響其他成員的去留。

前陣子，我讀了一本書叫《我懂你的知識(shí)焦慮》，里頭有個(gè)想法挺好的。它說今天你一手栽培3、4年的優(yōu)秀員工突然跑來跟你說，他找到其他工作了，即便你試著挽留、打悲情牌都改變不了他要走的事實(shí)。那么除了惋惜，也許你可以用更正面的角度去看待他的離開。

「很遺憾你真的要走了，不過這也說明公司過去對(duì)你的栽培是有效的，最起碼他們給你更好的待遇了吧？很好，祝賀你！我會(huì)親筆給你寫一封推薦信。我要把你所有的優(yōu)點(diǎn)都寫出來，要讓他們知道咱們的人有多優(yōu)秀！」

「除了推薦信之外，你也可以加入咱們公司的『前員工俱樂部』，享受前員工的福利。像是前員工可以享受員購(gòu)價(jià)；或是幫公司介紹新人加入，就會(huì)得到一筆獵頭費(fèi)用；如果公司有大的派對(duì)，前員工也可以來參加。」

「去了就好好干，別給咱們丟人，有任何問題，隨時(shí)可以回咱們公司聊天。咱們公司就是你的大本營(yíng)，咱們永遠(yuǎn)都是朋友?？墒沁€剩半年多的時(shí)間，我想拜托你一件事，幫我培養(yǎng)一位接班人?！?br>
聽完老板一席感人肺腑的話，離職前的員工也較不會(huì)擺爛，甚至還愿意好好培養(yǎng)一個(gè)接班人，來證明老板沒看走眼。此外，離職員工也自然愿意替公司營(yíng)造正面口碑，吸引未來的優(yōu)質(zhì)人才加入。

「前員工聯(lián)盟」創(chuàng)造全新的機(jī)會(huì)

「前員工聯(lián)盟」做得比較好的公司有寶僑（P&G）、領(lǐng)英（LinkedIn）。例如P&G的前員工聯(lián)盟有25萬人，就等同于25萬人都被他們管理了起來。LinkedIn的前員工群有15萬人，涵蓋了全美98％的世界500強(qiáng)企業(yè)。換言之，經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的前員工聯(lián)盟，最后可能演變成一個(gè)特別大的資源池，成為公司的無形資產(chǎn)。

除了「前員工聯(lián)盟」的方式外，如果優(yōu)秀員工決定跑去創(chuàng)業(yè)，老板甚至可以透過入股的方式，與前員工的連結(jié)到達(dá)另一個(gè)層次?！稄?到1》的作者，同時(shí)也是PayPal創(chuàng)辦人的Peter Thiel就是個(gè)很好的例子。他的員工要出來創(chuàng)業(yè)，他就入股投資，像是Facebook、YouTube、SpaceX、Tesla這幾家知名公司都是他的徒子徒孫，而他也因此被稱之為「矽谷創(chuàng)業(yè)教父」。

昔日老板是最清楚前員工怎么做事的人，一起開過會(huì)，也了解他們的思維。而對(duì)于創(chuàng)投公司（Venture Capital；簡(jiǎn)稱VC）而言，評(píng)估一家公司除了看產(chǎn)品及市場(chǎng)外，更重要的就是看創(chuàng)辦人的人品與能力。因此，若你手上剛好有筆錢想投資，投資前員工的新創(chuàng)事業(yè)，一定相對(duì)于陌生人來得可靠。

綜合以上，我們應(yīng)該試著將員工離職這檔事看得更正向，而不再只是惡言相向、老死不相往來。

留不住他們，至少還可以組個(gè)「前員工聯(lián)盟」，甚至當(dāng)個(gè)天使投資人、微型創(chuàng)投家，讓這些優(yōu)秀的前員工，帶著你公司的DNA去打天下。正面思考，你并不是失去他們，而是獲得更多前所未有的機(jī)會(huì)。