第一，目標管理。目前大多數公司都在用KPI績效考核方式。那么對于土建工程師的目標是什么?或者說土建工程師的KPI都有哪些指標?這就是此崗位第一需要關注的。不同階段也會有不同的目標。

　　打個比方：一個項目，首開尚未開始，示范區(qū)還未完成。公司要求一個月內要完成開盤銷售。那幺做為現場工程師，你的目標是不是第一時間趕示范區(qū)進度和現場預售進度?這個時候你還為現場一塊防水做的不到位和防水單位糾結半天?這個時候你還在現場檢查主體鋼筋綁扎得怎么樣?你不是傻就是腦袋有問題搞不清楚方向。這個時候也有可能有人問，這個不是工程經理不是項目總操心的嗎?我管好現場質量安全就好啦。真的是這樣嗎?

　　或許有的公司沒有嚴格的KPI考核，但是一定有個人的績效或工作評價考核。如果沒有目標，建議你和工程經理或項目總，總之是能決定你獎金發(fā)放的直屬領導充分溝通，膽子夠大夠闖勁的應該直接問：我考核想拿A要怎幺做，現場要達成什幺目標?這個時候一個好的領導必然會告訴你。

　更深層次一些，你所有的工作應該圍繞領導(決定你獎金發(fā)放的第一直屬領導)的考核目標來開展。

　　對于項目工程負責人來講，第一目標永遠是滿足公司的經營導向，對項目工程部來講就是按時供貨(達到預售形象)、按時竣備、按時交付(特殊地方有的還要求按時封頂，涉及財務匯款問題，這里不展開講)，甚至在公司的調度之下可以比計劃加快供貨、加快竣備交付。。。在行業(yè)發(fā)展日益艱難的情況下，進度管理將會更加重要。阿明之前也說過對甲方來說，進度管理永遠要擺在第一位。其中的邏輯塬因，因涉及財務現金流方面的知識，這里不展開細說。作為一名土建工程師，記住即可。

　　其次才是生產可靠品質的“產品”。也就是質量管理。

　　當然，還有其他的目標要求：比如，安全是紅線要求。出了安全事故，項目工程負責人除了外部政府相關部門會有追責，內部處理更是少不了，因此也是相當重要的一部分。成本管控，對現階段房地產開發(fā)業(yè)務來說，成本管理已經是相當成熟甚至可以說是相當透明的了，因此成本管控往往不是工程負責人的重點目標。

　　但有的公司可以看到質量考核要求占比非常高甚至比進度維度還高。為什幺呢?小編給大家說一下其中的邏輯。第一，行業(yè)的進度管理方面較難量化，其中牽涉到成本招采、設計出圖、甚至報建等多部門協(xié)同問題，容易扯皮。所以考核方面除了抓底線要求(里程碑)，比重不宜過大。第二質量管理方面，行業(yè)相當成熟，尤其是近十年在第叁方評估行業(yè)的推動下，質量管理量化性和標準性極大的提高，而且質量就是現場工程的基本要求，責任歸屬清晰。

　　因此，這樣的前提下，往往就會有質量考核比重比進度還高的情況，但業(yè)內的人都應該知道孰輕孰重。

　　明白了第一要務，再說說怎么管進度。

　　第一步，項目開發(fā)的一二級計劃必須務必做到心中有數。有的公司甚至有不同版本的計劃，這個建議一定要搞清楚：集團是什幺要求?城市公司有什幺內控計劃?甚至項目領導有沒有自己的想法(加快?)?搞清了，方可心中有數。

　　第二步，就需要一定專業(yè)功底了。按計劃自己模擬進行排布項目叁級、四級計劃。計劃一定要細至每周甚至每天的事項，從頭到尾捋一遍，結合現場場地布置，考慮節(jié)假日、冬歇、雨季施工等多方面因素，考慮越周全，則計劃越靠譜，哪里可能有問題影響工期計劃實施都會心中了然。更深入一層，倒排設計招采專項計劃，也就是各分包工程的圖紙什幺時候出，單位什幺時候招標，什幺時候進場等等都應該有一份細致的計劃，并且能做到定期的梳理和督促成本和設計配合。

　　第三步，現場。排好現場計劃后，現場能否滿足計劃需求，人機料法環(huán)施工五要素每天梳理。把握總包的工人數，現場機械情況、材料數量，工作面情況，那現場還能跑出手掌心嗎?至于怎幺管總包，怎幺管監(jiān)理又是另一個方面了。

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