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擔任救火隊的項目經(jīng)理，多是因為深受高級項目經(jīng)理信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態(tài)度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。我升副總接手新團隊，成員卻十之八九要離職，愈危急時愈要展現(xiàn)領(lǐng)導力，就算碰上「爛攤子」也不要卻步，因為這正是用情境領(lǐng)導建立信任的開始。

若是因為團隊出現(xiàn)危機，需要你出面救火，那么第一任務(wù)就是了解問題，解決問題。

與每位團隊成員有品質(zhì)的一對一談話，了解問題，初步建立信任。累積信任存折一大原則，是在團隊出問題時勇于扛責，團隊表現(xiàn)好時，務(wù)必歸功團隊。任何情境，信任優(yōu)先。

如果是二、三線等中高級項目經(jīng)理，我有個提醒，就是在團隊中找到「意見領(lǐng)袖」。不管團隊大小，你一定能找到其中1、2位最有話語權(quán)的員工，設(shè)法先得到他們的信任，讓團隊的意見領(lǐng)袖幫你，不要只是單打獨斗。

擔任救火隊的項目經(jīng)理，多是因為深受高級項目經(jīng)理信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態(tài)度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。

我認為，適當?shù)淖龇ㄊ钦\實地與員工分享你身為救火項目經(jīng)理的憂慮，邀請同仁一起合作，并找到適當時機，展示你有能力和他們一起處理問題，減輕他們擔心的危機。

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我舉兩個親身經(jīng)驗，說明我的救火逆轉(zhuǎn)局面經(jīng)驗。

新官上任蜜月期，面子最不值錢
第一，1999年，當時我從「項目協(xié)助」調(diào)任「項目總經(jīng)理」。從職級就可以看出，我從技術(shù)服務(wù)接任新項目：顧問服務(wù)。先前我并沒有做過顧問，而且從協(xié)理升任副總，等于連跳兩級，組織還把我擺在原本該事業(yè)處的副總之上。

這些不是最大的困難，最難的在于，原本我的團隊約50人，多了顧問團隊約50～60人后，等于膨脹一倍。而且當我一對一聊過后，十之七八的員工都坦言：我準備要離職。

團隊要崩解了，許多人等著看我笑話。

當時出問題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接項目、浮報業(yè)績，已經(jīng)是病入膏肓。我無法用說的表示決心，但在我心中，既然來了，就是跟大家一起，奮力一搏。

盡管有些員工是我原先認識的，但更多是外部聘請專做顧問的經(jīng)理人。這些人態(tài)度多半對我充滿批判，只差沒說出：「你來有用嗎？」

初上任的第一個月，我費盡功夫，每天開一對一會議，從早上7點，談到晚上11點。就連晚餐時光，我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力，甚至有時候一談就是3、4個小時，或許有人會認為沒效率，但這就是我的風格。

在一對一會議中，我首先針對員工擔心的事，減緩他們的憂慮。例如，對業(yè)績做了手腳，在外資公司，這是要砍頭（亦即解雇）的責任，但沒有員工敢捅出來。

我告訴他們：「你們不說，我來講。這些都是我的責任。」

這件事只有我能做。我知道，我必須一到任就和公司說清楚。沒有勇氣說實話，絕不是解決問題的態(tài)度。盡管我不見得能馬上力挽狂瀾，但這是第一點，我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當時有好多顧問服務(wù)的項目，簽約時貪圖成交的金額，我們根本無力執(zhí)行，我決定壯士斷腕，帶著團隊跟客戶談解約、賠錢，求客戶放過我們。

我心里明白，新官上任的蜜月期，面子最不值錢。我得扛著，將問題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平，整個團隊才有翻轉(zhuǎn)的機會。

前幾個月，我努力放下身段跟每位員工學習。兩個月后，對顧問服務(wù)，我已是半個專家。這時候，批評吐槽的聲音少了，正向的對話開始多了起來。

幸好，我在第一時間以坦率真誠的態(tài)度，留住關(guān)鍵人才，團隊才沒有傷筋動骨。就這樣“One battle at a time”，問題一個個解決，項目一步步朝正向發(fā)展，顧問團隊的業(yè)務(wù)在半年后基本上恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)。我接任一年后，團隊開始正向發(fā)展。

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臨危受命，用膽識贏回員工的心
第二次我臨危受命，則是2005年10月，我人在南山科技園吃午餐，接到當時接到總裁的電話。他任命我接任營運長（COO），總裁說：「我們信任你，你要將這個團隊救起來。」接任營運長后，基本上就是代理總經(jīng)理，負責管理全公司。

這一次，問題還是出在業(yè)績及合規(guī)的管理上。當時最資深項目經(jīng)理都離開以示負責。

我在一周內(nèi)必須提交“Get Well Plan”（改善計劃），當時，我做對的事，就是勇于承擔團隊的過錯。我在所有一級項目經(jīng)理參與的會議上，公開告訴特納：「我們做錯了，我也是其中一員。」說明我們做錯什么，而我接下來準備怎么做，我又需要公司給我什么幫助。

同時間，公司為這件事羅列了一長串的懲處名單，但若按照名單執(zhí)行，短期內(nèi)，我會面臨無將可用的窘境。

于是，我挑出一些「罪不至死」的名單。這張名單，我提供給大中華區(qū)總裁，告訴他：「他們犯錯，我知道，但情有可原。我們能不能給他留校察看的機會？未來若再度犯錯，就連我一起懲處。」

這些留校察看的同仁，在這一年，變成我的死忠部隊與骨干戰(zhàn)將，也是我從營運長升任總經(jīng)理的關(guān)鍵。我的膽識，贏得了他們的真心回饋。

大約花了一年半調(diào)整，公司體質(zhì)終于變好。團隊的士氣、能力，以及我認為最重要的信任基礎(chǔ)都建立起來。我任職總經(jīng)理時，臺灣分公司業(yè)績表現(xiàn)連戰(zhàn)皆捷，我想這是重要原因。

當時公司有4大業(yè)務(wù)群，每個月、每季、每半年都有業(yè)績目標，這4大業(yè)務(wù)群的總經(jīng)理會主動協(xié)調(diào)，若這季你少了業(yè)績、那就由我補上，最終讓團隊達標。

即使他們之間存在競爭關(guān)系，但和我一起時，都會主動協(xié)作，非到必要，無需我出面協(xié)調(diào)。團隊到最后有這種默契和能力，我非常自豪。

領(lǐng)導會碰到各種不同的情境，如果你接到的是如打順風球般的高效團隊，恭喜你。你接下來要想的是如何做得更好、如何激發(fā)下屬的熱情與榮譽感、推動團隊表現(xiàn)到更高極限。但如果遇上「爛攤子」，也不要卻步。一步一腳印，從中你會鍛煉出更扎實的管理歷練，我的經(jīng)驗，就是最好的例子。