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誰是皮格馬利翁？這位古希臘神話的國(guó)王雖然距今已有幾千年歷史，但以他為名的「皮格馬利翁效應(yīng)」仍深深影響我們。

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身為主管的你，可從「皮格馬利翁效應(yīng)」中學(xué)會(huì)：

1.當(dāng)主管對(duì)員工抱有更高的期望，員工就越可能有更出色的表現(xiàn)。
2.不被主管看好的員工，為了防止再度受傷，會(huì)避免采取有風(fēng)險(xiǎn)的選擇，反而因此招來更多否定。
3.靠6個(gè)原則激勵(lì)員工，不只能激發(fā)他們的潛力，也能建立更高效的組織文化。
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皮格馬利翁（Pygmalion）是一位精于雕刻的古希臘國(guó)王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品，每天將雕像當(dāng)作真人對(duì)待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動(dòng)了天神，讓少女雕像化為人類。

到了今日社會(huì)，所謂的「皮格馬利翁效應(yīng)」強(qiáng)調(diào)的就是他人「期望」所帶來的影響。

一開始，這個(gè)效應(yīng)最先在教育界受到討論。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)教師對(duì)于學(xué)生抱有正向期望，學(xué)生往往會(huì)有更優(yōu)秀的表現(xiàn)，因此皮格馬利翁效應(yīng)有時(shí)也被稱作「自我應(yīng)驗(yàn)式預(yù)言」（Self-fulfilling prophecy）。

后來，皮格馬利翁效應(yīng)也被應(yīng)用到職場(chǎng)當(dāng)中。簡(jiǎn)言之，主管對(duì)于下屬的期望程度，會(huì)影響下屬的自信心、潛力和產(chǎn)能。

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企業(yè)如何應(yīng)用皮格馬利翁效應(yīng)？
1961年，大都會(huì)人壽保險(xiǎn)（Metropolitan Life Insurance）在洛克威（Rockaway）的分公司主管奧布蘭德爾（Alfred Oberlander）進(jìn)行了一項(xiàng)相關(guān)實(shí)驗(yàn)，驗(yàn)證了皮格馬利翁效應(yīng)在企業(yè)組織內(nèi)的影響力。

奧布蘭德爾選出自己手下最優(yōu)秀的6位業(yè)務(wù)員，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并稱之為「夢(mèng)幻隊(duì)」（Super-staff），并為他們訂下一個(gè)目標(biāo)：完成去年整個(gè)組織三分之二的業(yè)績(jī)。

結(jié)果，這支團(tuán)隊(duì)在前12周不僅繳出超乎原先設(shè)定的預(yù)期表現(xiàn)，而且還讓整個(gè)組織的業(yè)績(jī)進(jìn)步了40%。隔年當(dāng)組織擴(kuò)編時(shí)，他們?cè)俅螌ⅰ笁?mèng)幻隊(duì)」的概念應(yīng)用在另一批職員身上，結(jié)果整體業(yè)績(jī)?cè)俣瘸砷L(zhǎng)25～30%，于是這個(gè)分組方式就這樣沿用下去了。

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當(dāng)時(shí)，奧布蘭德爾發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：

一開始就被預(yù)期能夠達(dá)成業(yè)績(jī)的優(yōu)秀員工中，所有人都成功達(dá)標(biāo)。

另一方面，那些原本業(yè)績(jī)較不出色的業(yè)務(wù)員組成的團(tuán)隊(duì)，卻出現(xiàn)表現(xiàn)下滑的現(xiàn)象，而且離職率也增加。

哈佛商學(xué)院教授李文斯頓（J. Sterling Livingston）進(jìn)一步解釋這個(gè)現(xiàn)象：「表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)員大多無法維持良好的自我形象、自尊心，當(dāng)他們面對(duì)上司的低期望時(shí)，為了防止自我意識(shí)再度受傷，常會(huì)盡量避免后續(xù)失敗的可能性。他們可能會(huì)因此減少電話推銷的次數(shù)、或降低推銷積極度，因?yàn)檫@些行為都有可能會(huì)造成更多的否定。」

如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一個(gè)更可能失敗的循環(huán)模式，并且驗(yàn)證了主管的負(fù)面期望。

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激勵(lì)員工的6個(gè)原則
從皮格馬利翁效應(yīng)的各種案例，就可看出「激勵(lì)員工」的重要性：不但能提升員工的工作效率，甚至能翻轉(zhuǎn)員工內(nèi)心的自我形象。

那么，主管要如何才能有效的激勵(lì)員工？《人人都要學(xué)的熱血激勵(lì)術(shù)》（Motivate Like a CEO）一書作者Suzanne Bates在訪談過多位企業(yè)高階主管過后，列出了以下原則：

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1. 專注目標(biāo)，保持熱情

要先激勵(lì)員工，首先要先能激勵(lì)自己。一位主管若能專注目標(biāo)、保持熱情，員工也會(huì)被其感染，進(jìn)一步讓整個(gè)組織更專注在目標(biāo)上。

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2. 明確傳達(dá)使命（Purpose）

貝慈說：「想要像CEO一樣激勵(lì)員工，意味著讓員工受到自身熱情、使命所驅(qū)動(dòng)，并且透過相同的使命和其他人產(chǎn)生連結(jié)。」

當(dāng)員工認(rèn)同自己的組織，清楚工作背后的使命，自然會(huì)產(chǎn)生更多熱情、發(fā)揮更多創(chuàng)意，工作效率也會(huì)跟著提升。

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3. 了解激勵(lì)員工的因素，建立個(gè)人連結(jié)

根據(jù)筑招網(wǎng)一份針對(duì)540位全職員工的調(diào)查，最能讓員工感到快樂的3件事情是：「從事適合我的工作」、「和大眾有所互動(dòng)，幫助其他人」、「有彈性和空間可以用自己的方式來做事情」。不過，這3件事情也不會(huì)適用于所有的組織和情境。

要如何了解哪些事可以激勵(lì)你的員工？第一步當(dāng)然就是和他們建立個(gè)人連結(jié)。越強(qiáng)烈的連結(jié)，越能加強(qiáng)激勵(lì)帶來的效果。

建立個(gè)人連結(jié)并不難，最重要的就是從日常生活細(xì)節(jié)中開始發(fā)展，偶爾一起吃個(gè)午餐、沒事傳封訊息、電子郵件互相問候，人際關(guān)系就是這樣一點(diǎn)一滴建立起來的；甚至有時(shí)一聲簡(jiǎn)短的「辛苦了」，就是最有效的激勵(lì)手法。

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4. 贊賞、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)賞

管理學(xué)家勞倫斯．彼得（Laurence J. Peter）曾經(jīng)提出「激勵(lì)倍增法則」（Appraising Law），指出主管贊美團(tuán)隊(duì)時(shí)得到的效益，絕對(duì)會(huì)大于其付出的成本。

松下電器（Panasonic）創(chuàng)始人松下幸之助就常對(duì)屬下說：「我做不到，但我知道你們做得到。」尊重、激勵(lì)員工，借此讓員工發(fā)揮自身最大潛能。

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5. 言出必行

當(dāng)主管出爾反爾，會(huì)容易影響日后激勵(lì)的可信度，而且如果員工認(rèn)定主管是一位可信任的領(lǐng)袖，也會(huì)更愿意賣命跟隨。

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6. 適度授權(quán)

避免過度干涉，從旁提供大方向，而非過度瑣碎的細(xì)節(jié)。當(dāng)員工被賦予更多信任和發(fā)揮空間，也可以成為主管激勵(lì)的一種方式。

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皮格馬利翁效應(yīng)反映出「期望」的重要性，而透過適時(shí)且有效的激勵(lì)，主管才能準(zhǔn)確傳遞正向期望，借此提振團(tuán)隊(duì)士氣，激發(fā)個(gè)人潛能，創(chuàng)造高效能的組織文化。