?

問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？

讀完這篇文章，你可以學到什么：

問對問題，困難少一半！問對問題是成功領(lǐng)導的第一步。
好領(lǐng)導是成為一個善于傾聽的提問者。6個關(guān)鍵問題，讓你成功說服任何人。
隨時隨地提問的領(lǐng)導者，可以帶領(lǐng)公司從好到更好。
?

「提問力」是現(xiàn)代職場主管不可不學的重要修煉。日本知名管理顧問細谷功觀察，現(xiàn)今職場充滿「What型」人，卻缺乏具有仔細思考能力，針對所有事物追問「為什么」的「Why型」人。

他在著作《為什么你不再問為什么？》一書中提出，典型的「What型癥候群」像是：

抓狂型下屬：當主管交代「這個資料這樣改一下」，他們習慣聽命行事。一旦主管隔天說：「你做的跟我說的不大一樣」時，就氣極敗壞地說：「你昨天明明這么交代的！」

退縮型主管：對下屬的提案斬釘截鐵否決：「以前沒有成功過，所以行不通啦！」 分析兩種類型最根本的差異，就在于提問能力的強與弱。

對What型人來說，提問代表「不知道」， 而不知道就等于「丟臉」。相反地，Why型人認為追問為什么，決不等于「不知道」，而是找出問題真相的必要方法。如果向來習慣為下屬提供答案，你可得重新思考采用「提問法」而非「告知法」。因為，「為什么」是一切思考的原點，比起直接給予答案，更能夠幫助下屬厘清、解決問題。

?

問對了，化解難題于無形
問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？律師出身的日本人氣作家谷原誠認為，問問題「光是強調(diào)自己的主張，絕對無法得到想要的結(jié)果?！乖凇秵枌α耍拍芙鉀Q問題》一書中，他說明提問能力的強弱，導致的結(jié)果差異有多大。

他舉例，安達先生是一名從客服部被調(diào)到業(yè)務(wù)部的新任課長，他發(fā)現(xiàn)員工的工作日報，多半只有「跟某某公司接洽」、「去某某公司交貨」等粗略紀錄。他希望能夠更具體掌握業(yè)務(wù)狀況，但是卻缺乏提問技巧。

?

錯誤示范如下：

課長：「你為什么交出這種隨便的工作日志？」

業(yè)務(wù)：「我們一直以來都是這樣做的，也沒有人說什么??！」

課長：「從現(xiàn)在開始，每個人都要在工作日報上詳細記錄當天的業(yè)務(wù)狀況，包括與客戶的談話內(nèi)容和具體銷售數(shù)字。請你順便轉(zhuǎn)告其他同事?！?/span>

業(yè)務(wù)：「你的意思是說，我們沒有好好跑業(yè)務(wù)？」

課長：「不，不是這樣的。資訊要分享不是嗎？告訴大家，明天開始就這樣做吧！」

安達課長一開始就提出「抨擊對方」的問題，卻完全沒有詢問下屬想法。

「打擊式」提問往往把問題重點放在指責對方「為什么沒有」或是「不能」 完成任務(wù)，很容易激起自我防衛(wèi)的心。

?

其實，好問題可以這樣問： 「前任課長是如何掌握大家的業(yè)務(wù)狀況呢？」 「你覺得這種管理制度的優(yōu)點是什么呢？」 「這么做是否也有讓人感到困擾的地方呢？」 好問題必須要能夠引導對方思考，對話才不會陷入相互爭辯的漩渦?！赌銜枂栴}嗎？》作者麥克．馬奎德（Michael J. Marquartdt）指出，領(lǐng)導者應(yīng)該多問3個有效問題：

優(yōu)秀主管能把每次提問都當成「指導對方」的機會，透過問問題讓下屬有所思考，甚至從下屬想法中發(fā)現(xiàn)新點子。

「立即影響法」6步問法，馬上見效
想要在組織內(nèi)創(chuàng)造「提問型文化」并不容易，尤其當多數(shù)人早已習慣「告知型」的運作模式時。當領(lǐng)導者試圖轉(zhuǎn)型，自然會面對下屬的抗拒，他們往往感到措手不及，甚至無力招架主管愈來愈多的問題。

這時切忌操之過急，一步一步來，不妨先坦白告訴下屬你的領(lǐng)導方式將有所改變。不過，改變的前提是，領(lǐng)導者得自行先做好充分的思想準備。

首先，注意你的語氣?！稌枂栴}，才會帶人》 作者克莉絲．克拉克─艾普斯坦（Chris ClarkeEpstein）建議，嘗試用「好奇」、「憤怒」、「挫折」、「求知」、「無知」5種不同情緒，自我練習問「為什么」，并感受其中差異。即便是上對下關(guān)系， 假使你態(tài)度嚴厲、語帶批判的質(zhì)問「為什么」，那也肯定得不到下屬真心的答復(fù)。

?

問題1：你為什么可能想改變？

面對下屬經(jīng)常遲到，主管與其質(zhì)問他為何遲到，不如問他「為什么那一天可以準時上班？」讓員工找出自己為什么可以準時的理由?；蚴钱敇I(yè)務(wù)團隊剛剛搞砸一通電話，你想鼓勵他再打一次時，可試圖這樣問：「為什么再打一次電話給那位顧客試試看，可能會有用？」或「如果考慮再打一次電話給那位顧客試試看，對你會有什么幫助？」由員工自己思考可能想改變的原因和理由。

?

問題2：你有多想改變？

假使下屬老是不交周報，當你提問「你覺得你能抽空交周報嗎？」這種問法很容易碰到死角，難保不會得到「我試試看」的答復(fù)。若是你問「以1到10分來表達，你有多想交下一次的周報？」就算對方回答只有1分， 你仍可以繼續(xù)提問「你覺得可以如何從1分提高到2分？」

?

問題3：你怎么沒選擇更低的分數(shù)？

這個問題會令對方感到有點突兀，仿佛是鼓勵他選擇更低的分數(shù)。別擔心，這就是立即影響法的力量，尤其對于心懷抗拒的人，顛覆他們的慣性思考，反而可以促使他們從新的角度看事情。

其次，注意提問的時機。管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）說：「隨時隨地提問的領(lǐng)導者，就有可能帶領(lǐng)公司的發(fā)展從好到更好?！?其實每天都有無數(shù)機會提問，重點是你有沒有緊握時機。例如解決問題會議、部門企畫會議、業(yè)績評估會議等，都適合提問。

最關(guān)鍵的是，如何建構(gòu)問題以及提問的步驟。耶魯大學心理學教授麥可．潘德隆（Michael V. Pantalon）在《6個問題，竟能說服各種人！》中， 提出下列6個問題的「立即影響法」，不妨做為練習的開始。

問題4：想像你已經(jīng)改變了，會有什么正面的結(jié)果？

愈是聲稱不愿改變的人，一旦發(fā)現(xiàn)自己想要改變的動機，經(jīng)常會主動提高目標。你要求在周五前收到報告， 說不定他們會在周三就交給你。

問題5：這些結(jié)果為何對你來說很重要？

潘德隆幫助父親成功戒煙， 也使用了這6個問題步驟。到了第5個問題，父親終于自己發(fā)現(xiàn)戒煙最重要的理由：「一旦戒了煙，就可以在后院和孫子玩，而不是讓他們可憐兮兮地等我再抽一支煙?！故撬约翰扇⌒袆樱皇鞘艿饺魏稳说谋破?。

?

問題6：如果有下一步，會是什么？

許多人會找到另一個方式或說法，說明是自己而非你的想法造成改變。因此主管也要有心理準備， 會碰到各種批評與否定，即使下屬最終采取了正面行動。這時候，你只需要專注于成果， 不要急于爭辯。