在我剛步入建筑行業(yè)的時候，升職速度非常快，幾乎是每年都在往上升，職位變動的頻率就像項目工地上的起重機，一刻不停地往上拉。我也逐漸有了點“飄”，覺得自己的判斷總是最準確的，思考問題比別人更周全，更細致。項目推進中，只要別人提了一個我認為有問題的意見，我的第一反應就是反駁，試圖“糾正”對方。

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這種爭辯的習慣在工作中變得越來越明顯。我漸漸形成了一個壞習慣：只要對方講錯了一點，我腦中立馬給對方貼上“這人不行”“他沒想明白”的標簽。尤其在工程協(xié)調會上，我常常會對那些提出不同意見的下屬或合作方不屑一顧。甚至到了后來，只要對方不是我認為“比我強”的人，我就幾乎聽不進去任何建議。

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結果很明顯：大家開始對我敬而遠之。不愿意來和我討論方案，因為要么被反駁、要么被我打斷，沒人覺得我在“聽”。

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直到有一次組織架構調整，我的職位雖然看似沒變，但實質上是被降級了——原來我負責的是亞太區(qū)域的幾個大型建設項目，但后來被調回只管理北亞區(qū)域。說實話，當時情緒很低落。更讓我郁悶的是，領導還安排我?guī)б唤M新人，我心里直犯嘀咕：“我平時就聽不進去他們這些人的話，現(xiàn)在還讓我?guī)麄儯亢喼崩速M時間。”

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但就在這個階段，我遇到了一個改變我職業(yè)生涯的領導。

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他是一個極具能力的項目總指揮，但比我更謙遜。對每一個團隊成員都抱有耐心，尤其擅長**“聽”**。他就像個海綿一樣，吸收我所有的不滿、壓力、困惑，然后用極其理性和平和的方式，一點點引導我去找到解決問題的方法。更厲害的是，他信任我，哪怕我在某個建筑設計評審會上判斷失誤了，他也堅持讓我主導，說：“你有思考的邏輯，錯了我來兜底。”

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那一刻，我才真正理解什么是領導力。原來一個懂得“聽”的領導，會讓人工作得如此有信心、有價值感。

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于是，我也開始反思自己的管理方式。過去的我太“話多”，現(xiàn)在我學會了閉嘴，先聽。即便我心里知道對方說得不對，我也愿意先聽完。為什么？因為這不是“糾正一個錯誤”的問題，而是一個激發(fā)潛力的機會。你只有了解對方怎么想，才知道他們是在哪個環(huán)節(jié)沒想清楚，或者在哪個邏輯點上出現(xiàn)偏差。

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建筑項目管理涉及大量團隊協(xié)作，每個人的視角、能力、節(jié)奏都不同。有的人適合畫圖，有的人擅長流程控制，有人更像資源協(xié)調器。我如果不愿意“聽”，根本無法發(fā)現(xiàn)他們各自的優(yōu)勢。帶團隊不是把所有人拉到我一個節(jié)奏里，而是學會根據(jù)他們的長處去部署工作。

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現(xiàn)在我依舊會在項目會議上提出質疑，但我會讓下屬先表達，甚至故意引導他們說出更多細節(jié)。然后我會追問：“你覺得下一步怎么做？如果方案出問題你怎么應對？”我不再直接給出答案，而是希望他們學會自己推演出解法。

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我發(fā)現(xiàn)我不再是那個直接“喂魚”的項目經(jīng)理，而是開始教別人怎么“釣魚”。我的經(jīng)驗變成工具，能被復制、被承接、被延續(xù)。

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有意思的是，即便一些意見最終沒采用，只要一句話能啟發(fā)我，我就會記下來，作為未來做決策的參考。甚至錯誤的建議，也會促使我反思：“為什么他會走錯這一步？我以后有沒有可能也陷入同樣誤區(qū)？”這是項目經(jīng)理必備的風險意識和反思能力。

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回頭看，那個曾經(jīng)覺得“別人說的話都沒用”的我，是多么可笑。真正有格局的管理者，從來不是最聰明的人，而是最能“聽得進去”別人的人。

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如今我?guī)F隊多年，每次項目啟動，我都提醒自己：先別急著開口，先學會認真聆聽。

要想學會帶人，就得先放下“我最對”的心態(tài)。

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這，是我從“降職”中學到最寶貴的成長。