每到年末，最容易在飯局上被聊到的職場(chǎng)話(huà)題，非年終獎(jiǎng)莫屬。去年年底和幾個(gè)同行聚餐時(shí)，一位在大型建筑設(shè)計(jì)院工作的朋友談起了他們的績(jī)效考核方式。他說(shuō)，雖然設(shè)計(jì)院本就執(zhí)行KPI制度多年，但去年又增加了所謂的“強(qiáng)制比例等級(jí)制”。換句話(huà)說(shuō)，每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)分不僅取決于自己完成多少任務(wù)、表現(xiàn)有多好，還要和全部門(mén)同事做橫向比較。必須“贏過(guò)”別人，才能獲得高等級(jí)與更多獎(jiǎng)金。

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他提到，自己全年拼盡全力完成設(shè)計(jì)任務(wù)，還協(xié)助同事推動(dòng)了一個(gè)重要項(xiàng)目，但由于強(qiáng)制比例制度的限制，只能排在那個(gè)負(fù)責(zé)主項(xiàng)目、并受到主管大力支持的同事之后。雖然他嘴上沒(méi)說(shuō)什么，但言語(yǔ)中明顯透著一股不甘與委屈。

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其實(shí)，“強(qiáng)制比例分配”這種績(jī)效制度，在不少單位都存在，尤其是一些國(guó)企和大型設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。表面上看，這是一種防止“人人優(yōu)秀”的機(jī)制，確保公平競(jìng)爭(zhēng)。但這種制度的背后邏輯是：管理層不信任所有人都能盡職盡責(zé)，才硬性拉開(kāi)差距。只不過(guò)，這種“公平”在長(zhǎng)期執(zhí)行中，常常演變成“輪流上陣”的假性公平——新人第一年注定得個(gè)中等，資深員工才有資格輪著拿高分。

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回憶我在大學(xué)建筑系擔(dān)任系主任那幾年，學(xué)校也有類(lèi)似的評(píng)分規(guī)定。比如大一課程要掛掉10%的學(xué)生，大二要掛20%，且各等級(jí)人數(shù)還有上限。我記得有一次，一位兼職教師問(wèn)我應(yīng)該怎么打分。我跟他說(shuō)：“如果這班學(xué)生整體表現(xiàn)很好，那為啥非得有人掛科？如果大部分學(xué)生態(tài)度糟糕、作業(yè)敷衍，那也應(yīng)該有人全軍覆沒(méi)。你只要根據(jù)實(shí)際教學(xué)情況評(píng)分就好，如果學(xué)校有意見(jiàn)，我來(lái)扛?！?/span>

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這種評(píng)分不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)常態(tài)分布原理，但卻是對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)成果的真實(shí)反映。有一次，我教同一門(mén)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)課，一個(gè)班幾乎全員高分通過(guò)，另一個(gè)班則有將近八成學(xué)生不及格。我沒(méi)覺(jué)得這有什么不合理——真實(shí)表現(xiàn)才應(yīng)該決定評(píng)價(jià)結(jié)果，而不是預(yù)設(shè)比例。

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套用在職場(chǎng)上也一樣，如果一個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén)成員整體能力強(qiáng)、項(xiàng)目完成度高，為什么不能全員評(píng)優(yōu)？反之，若整個(gè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)平平甚至拖后腿，難道也要“硬評(píng)一個(gè)甲等”出來(lái)充門(mén)面？

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如今，很多建筑設(shè)計(jì)單位也把員工績(jī)效結(jié)果“等第化”，看起來(lái)是打破分?jǐn)?shù)迷思，其實(shí)背后還是人為比例分配。類(lèi)似“優(yōu)、良、中、差”的標(biāo)簽，仍然是HR和主管主導(dǎo)的判斷。如果等第要有比例，那一個(gè)建筑師負(fù)責(zé)的多個(gè)項(xiàng)目是否也要依比例分配成果？員工的真實(shí)體驗(yàn)會(huì)是什么？

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我們看到Netflix的用人文化，要求高、淘汰快。“如果你只是勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)，Netflix寧可付你一筆補(bǔ)償金，請(qǐng)你離開(kāi)?！保ā短煜隆冯s志原文引用）這樣的制度雖然嚴(yán)格，但核心思路是對(duì)“責(zé)任感”的極度重視，而不是只靠考核機(jī)制死守流程。

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在國(guó)內(nèi)很多設(shè)計(jì)企業(yè)里，考核流程基本都是自上而下執(zhí)行——上級(jí)主管評(píng)價(jià)下屬，決定獎(jiǎng)金、調(diào)薪、升職。但根據(jù)多項(xiàng)離職原因調(diào)查顯示，員工選擇離開(kāi)的最大誘因，常常不是工作本身，而是“主管問(wèn)題”。

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如果企業(yè)只讓主管有權(quán)評(píng)價(jià)員工，那員工是否也應(yīng)該擁有“適度評(píng)價(jià)主管”的渠道？

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以我自己在大學(xué)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，如果有兼職教師表現(xiàn)不佳，學(xué)生會(huì)直接反饋給我。我不會(huì)立刻下結(jié)論，而是多方向其他學(xué)生核實(shí)，再委婉提醒那位教師。如果下學(xué)期仍無(wú)改善，我就不再續(xù)聘。對(duì)于正式編制的老師雖不能隨意解聘，但至少可以調(diào)整課程安排，減少其影響范圍。

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學(xué)生有反饋渠道，如教學(xué)滿(mǎn)意度調(diào)查、班會(huì)、導(dǎo)師制度等，保障他們能讓管理層知道問(wèn)題所在。那么，在建筑設(shè)計(jì)公司里，是否也可以設(shè)置向上反饋機(jī)制？例如HR開(kāi)放窗口，允許員工匿名反饋主管的帶隊(duì)能力、溝通風(fēng)格、考核公平性等信息。如果有主管考核馬虎、偏私或壓制員工，卻沒(méi)人能制衡，那只會(huì)讓優(yōu)秀員工寒心離開(kāi)。

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當(dāng)然，這并不是鼓勵(lì)下屬“舉報(bào)上級(jí)”，而是建立一種“責(zé)任感雙向綁定”的文化。員工有義務(wù)完成設(shè)計(jì)任務(wù)、參與項(xiàng)目推進(jìn)，同樣主管也應(yīng)該承擔(dān)起引導(dǎo)、評(píng)價(jià)、授權(quán)和公正對(duì)待下屬的職責(zé)。只有考核體系雙向流動(dòng)，才能真正體現(xiàn)公平。

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很多設(shè)計(jì)項(xiàng)目都是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，有時(shí)還共擔(dān)KPI目標(biāo)。如果項(xiàng)目最終沒(méi)有達(dá)標(biāo)，是否真的是因?yàn)閭€(gè)別員工不努力？還是因?yàn)橹鞴苜Y源分配不合理、臨時(shí)變更決策，或者組織內(nèi)部協(xié)作機(jī)制出了問(wèn)題？績(jī)效不能只用“結(jié)果論”來(lái)評(píng)價(jià)。

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有責(zé)任感的員工，清楚自己是否盡力；有責(zé)任感的主管，也會(huì)在日常觀察下屬表現(xiàn)，在信任基礎(chǔ)上給予足夠舞臺(tái)。一個(gè)好的項(xiàng)目成果，往往來(lái)自于信任與協(xié)作，而不是互相“博弈”考核排名。

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作為員工，建議大家在平常就要留存好工作記錄，主動(dòng)與主管溝通，讓對(duì)方知道你在做什么、有何成效。作為主管，更應(yīng)該花時(shí)間觀察團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，并記錄下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，形成定期評(píng)語(yǔ)。這些不僅能提升績(jī)效透明度，也是在公司內(nèi)部建立信任文化的開(kāi)始。

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有責(zé)任的員工，賦予自由就會(huì)自律，不必事無(wú)巨細(xì)地管理；有責(zé)任的主管，也會(huì)用心帶隊(duì)，公平評(píng)價(jià)，不敷衍、不偏私。如果企業(yè)中責(zé)任感強(qiáng)的員工和主管越來(lái)越多，很多原本復(fù)雜的制度反而能簡(jiǎn)化。相反，如果組織開(kāi)始不斷制定新規(guī)、細(xì)化考核指標(biāo)，可能就該審視團(tuán)隊(duì)是否失去了“信任”的根基，甚至整個(gè)管理層是否已經(jīng)缺乏應(yīng)有的責(zé)任心。