顧問，我們公司最近剛訂完今年的經(jīng)營(yíng)策略，但是我們發(fā)現(xiàn)這幾年下來(lái)，策略規(guī)劃會(huì)議逐漸流于形式，訂出來(lái)的策略相似度太高，SWOT的內(nèi)容也都差不多，好像有策略僵化的問題，可不可以請(qǐng)顧問幫我們?cè)\斷看看是那邊出了問題，并請(qǐng)幫我們解決這問題。

客戶約是在10年前透過某管理顧問公司，導(dǎo)入了完整的策略規(guī)劃流程、表單與相關(guān)制度，幾年下來(lái)依循這些流程與制度也沒太大的問題，然而，近幾年卻有策略僵化的狀況出現(xiàn)
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于是，筑招網(wǎng)先請(qǐng)客戶提供近三年SWOT的內(nèi)容與平衡計(jì)分卡，先確認(rèn)是否有策略相似度太高的問題，接著我設(shè)計(jì)了一個(gè)診斷架構(gòu)，用以找出策略僵化的問題點(diǎn)主要是出自何處？
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首先，筑招網(wǎng)先將診斷構(gòu)面分成三個(gè)面向，分別是產(chǎn)業(yè)面、流程制度面、人員面。
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一、在產(chǎn)業(yè)面部份，診斷重點(diǎn)放在客戶所處的產(chǎn)業(yè)及外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境，于近幾年的變化大不大？
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1.了解該產(chǎn)業(yè)近幾年的自然成長(zhǎng)率如何？
調(diào)查該產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的市場(chǎng)規(guī)模變化及市場(chǎng)的自然成長(zhǎng)率，以了解可能的策略拐點(diǎn)在何時(shí)？近幾年是否應(yīng)該不在策略拐點(diǎn)的階段。
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2.了解該產(chǎn)業(yè)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化?
外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化影響策略很大。在策略規(guī)劃時(shí)，常會(huì)調(diào)查外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變數(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，做為策略分析SWOT環(huán)節(jié)的參考。若外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化不大，自然而然，SWOT分析中的S, W,O,T要素變化也會(huì)有限。
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二、在流程制度面部份，診斷重點(diǎn)放在策略流程、表單與制度是否一成不變？

1.了解策略規(guī)劃流程是否有納入新的策略規(guī)劃工具?
新的策略規(guī)劃工具時(shí)常反應(yīng)時(shí)代當(dāng)下所需，若目前策略規(guī)劃流程沒列入新的策略規(guī)劃工具，應(yīng)適時(shí)檢視是否要納入現(xiàn)有策略規(guī)劃流程。舉例來(lái)說(shuō)，近十年來(lái)有許多新的策略規(guī)劃工具如商業(yè)模式草圖，它反應(yīng)出的是各產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)烈，除了產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)外，更要有像商業(yè)模式創(chuàng)新般的大幅度創(chuàng)新，才能拉大或避開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。若公司現(xiàn)有策略規(guī)劃流程，沒有納入此工具，或沒有重新檢視與新設(shè)商業(yè)模式的模組流程，應(yīng)考量是否加入。
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2.了解績(jī)效考核辦法、績(jī)效獎(jiǎng)金制度是否有發(fā)揮實(shí)質(zhì)激勵(lì)效果
根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效考核辦法與績(jī)效獎(jiǎng)金制度若無(wú)法發(fā)揮實(shí)質(zhì)激勵(lì)效果，例：高目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)，看得到領(lǐng)不到；低績(jī)效獎(jiǎng)金，無(wú)激勵(lì)效果，也會(huì)讓策略有可能僵化，所以這部份也需加以檢視。
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三、在人員面部份，診斷重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)者與近幾年參與策略規(guī)劃會(huì)議人員的變化性。

1.參與策略會(huì)議的人員是否變化不大？
這部份我會(huì)去詢問客戶，近幾年參與策略會(huì)議人員組成的變化性。許多企業(yè)常常會(huì)發(fā)生每年皆是同一群主管參與策略會(huì)議的狀況，也無(wú)新血加入，既使加入也只是協(xié)助資料匯整與分析，沒有策略的話語(yǔ)權(quán)。
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2.參與策略會(huì)議的人員慣性思維是否強(qiáng)烈?
一般而言，工作年資愈長(zhǎng)，慣性思維通常會(huì)愈強(qiáng)，這也會(huì)造成策略僵化的問題。根據(jù)過去協(xié)助各企業(yè)制定策略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，我常會(huì)在一開始統(tǒng)計(jì)策略規(guī)劃會(huì)議與人員于該公司的工作年資，以了解是否可能會(huì)有慣性思維強(qiáng)烈的問題。例如：有次某個(gè)策略規(guī)劃案，與會(huì)人員有15人，但工作年資加起來(lái)卻有320年上下，這樣的案子通常都會(huì)有這方面的問題。
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3.老板的慣性思維是否強(qiáng)烈?
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)雖有開策略規(guī)劃的會(huì)議，但多流于形式，策略會(huì)議變成高喊營(yíng)收目標(biāo)的宣示大會(huì)，卻無(wú)太多的實(shí)質(zhì)做法。另外，也有些公司開策略會(huì)議講的是一套策略，但實(shí)質(zhì)執(zhí)行還是聽老板的。若客戶是屬于這樣的公司，那么策略僵化的源頭就是老板了。
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原本客戶希望我直接將商業(yè)模式草圖，直接納入他們的策略規(guī)劃流程后，帶著他們走過一次新的策略規(guī)劃流程。然而，經(jīng)過我跟他們說(shuō)過診斷架構(gòu)后，他們決定在今年底時(shí)，要好好的重新檢視，到底策略僵化的問題是出自何處了！至于這位客戶后來(lái)怎么解決問題，筑招網(wǎng)小編下次再聊到此問題時(shí)再跟大家分享咯。