在建筑行業(yè)，高速發(fā)展的外部環(huán)境和復雜多變的市場挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)必須不斷追求轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。然而，轉(zhuǎn)型之路并非一帆風順。據(jù)統(tǒng)計，約70%的企業(yè)轉(zhuǎn)型以失敗告終，建筑企業(yè)也未能幸免。這種高失敗率并不是因為技術(shù)或方法上的不足，而往往與組織和人才管理問題息息相關(guān)。本文探討建筑企業(yè)如何在轉(zhuǎn)型過程中破解人才管理的困局，尋找可持續(xù)的成長之路。

?

建筑行業(yè)的轉(zhuǎn)型需求

在建筑行業(yè)，增量市場逐漸飽和、城市化進程趨于成熟、房地產(chǎn)市場周期性波動等因素，都讓建筑企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼。與此同時，國家“雙碳”目標提出，建筑領(lǐng)域節(jié)能減排任務艱巨，這些都對企業(yè)提出了更高要求——不僅要在現(xiàn)有業(yè)務中尋找增長點，還要通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這種質(zhì)變，不僅是從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)化，更是經(jīng)營模式、技術(shù)方向和組織文化的全面升級。

然而，許多建筑企業(yè)在轉(zhuǎn)型中卻陷入困境。無論是建筑設(shè)計公司希望轉(zhuǎn)向綠色低碳設(shè)計，還是施工企業(yè)布局裝配式建筑和智慧建造，70%的失敗率意味著絕大多數(shù)企業(yè)未能達成預期目標。

?

人才與組織：轉(zhuǎn)型失敗的最大障礙
建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因大致可歸納為兩類：外部市場條件的不確定性和內(nèi)部組織與人才的問題。在這兩者中，后者是核心癥結(jié)。

?

建筑行業(yè)的許多企業(yè)高層能制定出不錯的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至具備凝聚共識的組織文化，但卻在轉(zhuǎn)型執(zhí)行中屢屢受挫。問題的核心在于，“人”的因素成為最大的障礙：

?

短視的績效管理模式
建筑行業(yè)長期以項目為導向的管理方式，讓員工績效評估通常圍繞短期業(yè)績展開。例如，設(shè)計院注重每個季度簽約合同金額，施工企業(yè)關(guān)注當年竣工面積和回款情況。這種短期導向的績效管理，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)階段性目標，但限制了員工在轉(zhuǎn)型過程中對新技能、新思維的學習和實踐。

當員工的考核指標過于局限于短期效益時，轉(zhuǎn)型所需的長期能力建設(shè)便難以實現(xiàn)。企業(yè)也因此在關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏能夠驅(qū)動變革的復合型人才。

?

既有領(lǐng)導模式的桎梏
建筑行業(yè)中，許多領(lǐng)導者依然沿用傳統(tǒng)的“命令式”管理方式，忽視了轉(zhuǎn)型過程中員工主動性和創(chuàng)造力的重要性。這種模式使得企業(yè)在面對市場環(huán)境的快速變化時難以實現(xiàn)靈活調(diào)整，而轉(zhuǎn)型所需的“協(xié)同創(chuàng)新”能力也難以落地。

?

組織協(xié)同的缺乏
轉(zhuǎn)型不僅需要技術(shù)層面的升級，還需要整個組織在文化、流程、團隊協(xié)作上的深度變革。然而，建筑企業(yè)常因部門間“各自為戰(zhàn)”或資源分配不均，導致整體協(xié)同能力不足。

?

績效管理：轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動
要破解轉(zhuǎn)型困局，建筑企業(yè)需要重新審視并調(diào)整其績效管理模式，使之成為轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力，而非阻礙。

?

從短期成果到長期發(fā)展
企業(yè)績效評估應從單純關(guān)注短期業(yè)績，逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注員工的長期能力提升。以建筑設(shè)計為例，評價標準可以引入綠色建筑設(shè)計能力、BIM技術(shù)運用水平等長期價值創(chuàng)造指標，鼓勵員工在這些領(lǐng)域深入探索和創(chuàng)新。

?

發(fā)展導向的管理模式
建筑企業(yè)需要摒棄傳統(tǒng)的問責式績效管理，改為發(fā)展導向的持續(xù)反饋機制。通過定期的指導和反饋，幫助員工明確發(fā)展方向，提供資源支持，提升其在新技術(shù)領(lǐng)域的實踐能力。

?

建立協(xié)同創(chuàng)新文化
轉(zhuǎn)型的成功不僅依賴于個體員工的能力，還需要團隊的協(xié)同創(chuàng)新能力。建筑企業(yè)可以通過跨部門合作項目、創(chuàng)新激勵機制等方式，培養(yǎng)組織內(nèi)的協(xié)同文化。

?

微軟案例的啟示：轉(zhuǎn)型從人開始
微軟的轉(zhuǎn)型故事對建筑企業(yè)具有重要的借鑒意義。2014年，納德拉上任微軟CEO時，公司深陷增長停滯的困境。納德拉意識到，僅有技術(shù)和市場戰(zhàn)略不足以推動變革，核心問題在于員工的心態(tài)和文化。

他首先導入“成長心態(tài)”，鼓勵員工學習和擁抱變化，敢于接受失敗并從中汲取經(jīng)驗。其次，他著力拔擢那些愿意接受挑戰(zhàn)、積極進取的人才，為組織注入新的活力。在這樣的轉(zhuǎn)型策略下，微軟從一家“過去輝煌”的公司成功轉(zhuǎn)型為云計算領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

對于建筑企業(yè)而言，這種“以人為本”的轉(zhuǎn)型思路同樣適用。無論是推動裝配式建筑、BIM技術(shù)普及，還是實現(xiàn)綠色低碳發(fā)展目標，企業(yè)都需要員工具備“成長心態(tài)”，并通過持續(xù)的技能提升應對行業(yè)變革。

?

轉(zhuǎn)型的行動指南
要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，建筑企業(yè)需要從以下幾個方面著手：

?

清晰的愿景與共識
企業(yè)需要制定清晰的轉(zhuǎn)型愿景，并通過培訓、溝通等方式將其轉(zhuǎn)化為全體員工的共同目標。

?

系統(tǒng)化的能力建設(shè)
在BIM技術(shù)、綠色建筑設(shè)計、智慧建造等領(lǐng)域建立系統(tǒng)性的培訓體系，提升員工的綜合能力。

?

文化與心態(tài)的轉(zhuǎn)型
推動企業(yè)文化從“執(zhí)行導向”向“創(chuàng)新導向”轉(zhuǎn)型，鼓勵員工在轉(zhuǎn)型過程中積極探索和嘗試。

?

以人為本的績效評估
重塑績效管理體系，將個人能力提升、團隊協(xié)同效果、創(chuàng)新成果等指標納入考核范圍，為員工創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。

?

總結(jié)
建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但高失敗率背后凸顯的是對“人”這一核心要素的忽視。只有從績效管理、組織協(xié)同、文化轉(zhuǎn)型等方面著手，企業(yè)才能真正激發(fā)員工的潛力，實現(xiàn)從“量”到“質(zhì)”的飛躍。轉(zhuǎn)型之路雖艱難，但正如微軟的成功經(jīng)驗所示，只要從人開始，一切皆有可能。