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如果一家公司里有兩個部門主管不合、相互對立，站在管理者角度，該如何處理？

在管理學(xué)上，部門次目標(biāo)與公司總目標(biāo)通常是互相競合，如一個建筑設(shè)計院，銷售市場部門要達(dá)到擴(kuò)大市場目標(biāo)，削價競爭在短期評估上效果最好，但對公司總目標(biāo)利潤最大化是相競合的；同樣的，銷售額短期遽增，設(shè)計部門產(chǎn)能無法跟上，到期無法如期交圖，對公司的信用損傷更大。所以如何建立部門次目標(biāo)與公司總目標(biāo)相結(jié)合的績效評估制度，至關(guān)重要。

由以上窺知，兩個部門主管不合且相對立，配合度不佳對公司營運(yùn)影響甚巨。對此，僅提供我個人如何化解手下兩個主管不合、對立的策略：

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一、了解兩個主管不合、對立實際因素：

通常主管不合或?qū)αⅲ紩幸豁椪趫?zhí)行的項目，其中具有重大的利害關(guān)系，造成由不合走向?qū)αⅰ⒏鲌?zhí)己見，我會由兩方實際執(zhí)行規(guī)劃作業(yè)人員，了解作業(yè)上爭執(zhí)的盲點，可依據(jù)成本效益分析，執(zhí)行該項目增加該部門成本與提升該部門效益的數(shù)據(jù)分析，就可了解彼此爭執(zhí)之所在，當(dāng)然只是作業(yè)層面；到部門主管這個層面，他又會考慮到長遠(yuǎn)影響與未來升遷的因素。

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二、召集協(xié)調(diào)會議：

召集副主管、部門主管與主辦人員協(xié)調(diào)，要求副主管參與，必要時副主管與老板（管理者）要各自適時扮演黑白臉，當(dāng)會議達(dá)成決議后，副主管必須確實督導(dǎo)這兩個部門主管，確實按照會議議決內(nèi)容執(zhí)行，化解對立與不合的局面。

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三、腦力激蕩：

會議中讓各部門充分表達(dá)對該項目的成本效益分析與未來對公司利潤影響評估，讓與會人員思維由部門利益提升到公司利潤的視野，這兩部門就會由腦力激蕩，尋找出可以合理評估他們的投入成本與績效評估的最好方案，并結(jié)合公司利潤最大化。

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四、定期審查執(zhí)行成果：

定期召開檢討會，檢視兩個部門主管是否逐漸化解對立與不合，共同為公司遠(yuǎn)景而努力，落實檢討會決議，如果兩個部門主管仍是落在個人主觀，不能化解彼此偏見，我通常會采取調(diào)動職務(wù)的作法，讓兩個部門主管互調(diào)職務(wù)，「同理心」是解決彼此了解對方立場與苦處的方式，經(jīng)過互調(diào)可能會讓他們會珍惜彼此曾擁有的立場，反而會互相合作完成執(zhí)行目標(biāo)。

然而，以上所論述僅指這兩位部門主管是針對推動工作項目上不同己見，而化解彼此沖突的策略。如果經(jīng)詳細(xì)深入了解，發(fā)現(xiàn)是某一主管對每個部門主管都心存敵意，做事自以為是，不橫向溝通無法協(xié)調(diào)，筆者建議管理者應(yīng)盡快壯士斷腕，才能讓公司集中向心力，避免內(nèi)部資源與人力耗損。可采取如下策略：

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1、杯酒釋兵權(quán)：

首先評估有問題的那位主管，背后的勢力范圍有多大，如果以管理者的power足夠承受fire他之后產(chǎn)生的背壓抵抗，借用幾次大型會議，指出該主管不配合政策產(chǎn)生公司重大損失，當(dāng)場給該主管洗臉，然而私下提供離職條件，勸該員離開公司。

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2、明升暗降：

如果經(jīng)評估以管理者的權(quán)力無法承擔(dān)解雇該主管之后產(chǎn)生的背壓抵抗，時時稱贊該員的相關(guān)表現(xiàn)，借機(jī)將他升遷到無職權(quán)的副主官的職務(wù)，當(dāng)他沒有影響力之后，適時再提出優(yōu)渥的離職條件，送他離開公司。

部門主管之間的不合與對立影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展甚巨，管理者要盡速處理避免危害公司，提供個人經(jīng)驗淺見，真心希望每個管理者都能慎重處理公司遭遇到的重大危機(jī)。

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